撰文／李東峰

職場中破裂的人際關係並非單靠一句道歉就能解決，唯有在傷痕中尋求誠意，在對立中看見可能，才能真正學會職場中的「關係修復學」。

現代職場充滿複雜的人際互動，如同擁擠的路口一般，朝著不同方向且以不同速度行進的車輛或行人，稍有不慎，便會發生事故。在目標不同的客戶、供應商、合作伙伴之間，碰撞衝突在所難免，甚至組織目標相同的同事，也會因位階、職務、部門、角色差異，利益、目的或手段的不一致，而出現矛盾對立，有時甚至眼神、口角也都會造成關係裂痕，如果缺乏維護，可能形成骨牌效應，擴大成鴻溝。

在2024年，臺灣發生某地方政府的演講邀請，承辦人言辭不當使演講者拂袖而去的事件。在社群媒體上公開之後，縣長遲來的道歉文因言詞懇切，經網友轉貼，成功化解危機，並修復社會關係與形象。其中以首長名義的發文，在檢討事件的措辭（如：你怎麼可以如此放肆）、懲處內容（承辦人請辭、科長記過）、及道歉的姿態誠意（如：我的歉疚與羞慚，難以言喻），甚至被網友稱為「道歉文的典範」，即為修復關係裂痕的成功案例。相對而言，也有許多職場關係處理不當，而演變成危機的案例。因此，除了在衝突情境當下的戰、逃策略之外，冷靜下來後，如果還想維持關係，如何尋求和解、修復關係，是職場人際關係中，尷尬卻又必修的能力。

職場人際關係不僅是友誼情感，更多了功利現實的理性計算和進退禮節，使職場人際關係成為考驗情緒理解能力的磨人環節。「忍無可忍就不用再忍」，除了對於「有毒關係」不計代價的「斷捨離」之外，只要還有牽扯，就必須有應對的策略，而在關係程度連續帶上，從敵到友的兩端之間，可能存在著直球對決一戰定去留的攤牌、化解心結的和解、以拖待變的觀望，或是冷靜停更的疏遠等策略。由於職場的人際互動，與一般人際關係重視「個人自主意願」的差異在於角色分工與職能差異並非平等，且更期待團隊合作，因此，顯然比個人人際關係中少了一些自由與自主而需要更多的忍耐與包容。

和解的歷程與內涵

和解不僅是一個道歉和諒解的儀式行為，更包含了內涵（content）及歷程（context）二個部份。關係修復至少有認知、情緒、行為及關係四個層面的內涵，以及從裂痕形成的過去事件、傷害現況、現在修復方案及未來關係等四個階段的歷程，首先是承認自己過去行為造成負面影響的事實（認知層次），其次是在情感對於他人情緒痛苦的深切反省與後悔、請求原諒（情緒層次），第三是請求對方給予進行補救或補償行動的機會（行為層次），最後是未來對於承諾的實現保證（關係層次）並再次道歉。

例如，A面對公司產品故障造成客戶人身傷害事件的關係修復，首先對於公司產品疏失致歉，其次對於造成客戶的身心痛苦表達慰問，並承諾負擔醫療及諮商的費用之外，亦提供精神賠償，而同批號產品將免費召回檢修及改善出廠品管的監督管理制度。

B在發現自己誤會同事之後，馬上以懇切的態度、口氣說明並解釋當下的「一時心急」，說明對於影響結果的理解「以致於誤會、傷害了你」，表達了自己感到歉意與後悔，希望「獲得諒解」，並承諾會「認真檢討、改過」，終於和同事言歸於好。

友善同理並非抱團自嗨

在網路世代的虛擬空間裡，退出群組只需一個按鍵，因此一時意見不合就退群退粉的行動時有所聞，久而久之就會使人容易浸泡在觀點一致的同溫層裡，無法吸收到不同看法的新鮮空氣，陷入自我感覺良好的群體迷思中。同理支持雖是友善職場的必要氛圍，但如果一味固守同溫層小圈圈，而不求進步甚至排擠霸凌，將可能團滅。

C是公司的第一批員工，仗著會照顧同仁的大姐做派，在主管講究情份的風格中，順風順水，甚至抱團爭功諉過，排擠異己，終於讓更高主管看不下去，順著改組的機會，把她的同伴拆分到不同主管之下，不再能抱團取暖。由於校友關係，D大學畢業的同事們，形成強大的內聚力，相互提攜，而有「D大幫」的渾號，但是相對的，在他人眼中也形成了「生人勿近」的排斥感，使組織內出現不同學校畢業校友間的裂痕。

沒有誠意的道歉會弄巧成拙

只有道歉的行為，缺乏對於過去行為如何造成傷害的理解、以及對於造成什麼傷害的同理，道歉的行為將流於表面。要求衝突雙方在形式上握手和解，不僅不能達成化解效果，反而使衝突轉到檯面下，成為心結。E君在與同事發生摩擦時，常說：「我是一個氣量很大的人，只要你願意道歉，我就會原諒你。」而當爭執的責任在他身上時，他也會說：「如果你希望我道歉，我也可以做到。」他確實始終如一，言行一致。然而，對同事而言，無論誰對誰錯，這種一味追求表面和平的處理方式，往往難以真正化解心結。

F在辦公室口吐芬芳之後，遭到同事舉發，雖已口頭道歉，但在幾天後，卻又故態復萌，辯稱只是口頭禪，是對方太敏感，最終送入性平調查，這顯示即使已口頭認錯，但如果實際行為上仍死不悔改，還是難以平息傷害的後果。因此，和解不是討好，也非認錯就好，還是需要真心的行為改善，才可以完成和解的程序。

提出正向的行為期望

某些時候，辦公室裡無心的小動作，也可能成為摩擦。G對於同事H在幫忙來電留言後，將紙條揉成一團丟給她感到不悅。因此，於一次撿回紙團後，她在辦公室裡大聲說「謝謝你在我不在時，幫我的公務來電留言，如果以後你可以叫我過來你的座位拿，那我就會更感謝你了！」既讓H同事了解到自己的期望，也可以免去在辦公桌下找紙團的難堪，更讓其他同事注意到H的不禮貌小動作。

只講處理不是和解

認為自己的行為是出於「善意」，自始至終都不認為自己的行為有任何不對之處，可能會讓相對人認為沒有悔意，造成二度傷害。I君慣以「事情變成這樣真是遺憾，告訴我，我們如何才能和解，像以前一樣繼續合作？」的態度來處理，他認為，糾結過去無濟於事，專注現在及未來才是真理。此種模式，雖然大多能讓合作關係短暫維持，但是這種附帶條件或目的性的衝突處理方式，也令不滿的情緒沒有出口，終究釀成隱忍的火山，不知何時會爆發。

堅持對錯越理越亂

職場中由於每一個人的工作分配，都有職務能力與角色的區分，因此，程序的「對錯」與工作效能發生衝突的情境，是常見的狀況。堅持「原則」「程序」還是強調「結果」，常會存在手段與目的不一致的矛盾，甚至對於結果是好是壞的兩極看法。堅持「做對的事」也可能得到「錯的結果」。因此，即使立意良善，但在缺乏適當的執行手法或能力時，也可能讓好意變成壞事。

J在面對衝突時，經常以「我是好心才會⋯⋯」的態度來辯解、自我防衛自己越幫越忙的狀況，慢慢地在職場中成了大家的頭痛人物。K則在工作上嚴謹合規，守法守規是他的準則，也是經常與同事甚至主管爭執的卡點。堅持規定為底線的他，既是令人敬重的「法規字典」也是「不知變通」的老頑固，自然「水清無魚」的成為職場孤鳥。

相對的，L則是長袖善舞、手腕圓融，也常對於規定甚至法律有著靈活轉彎的通達看法，雖是人人稱讚的通達之人，背地裡也常招來「沒有原則」「為達目的不擇手段」的譏諷，成為人人需要卻又人人不真心的職場救火員。

敵人只是立場不同的朋友

鯰魚效應（Catfish Effect）是指在管理學上透過引入不同族群「外來者」，來激發改變的做法。如軍事或企業資安演習要有紅藍軍相互對抗，以驗證戰術可行性，研發創新管理需要有魔鬼代言人（devil’sadvocate）提供反對觀點的檢核，以避免群體迷思的盲點，都顯示出不同看法的人可以激發創意，因此，不僅不是敵人，更是難得的朋友。而在職場上，能夠將你打出舒適圈、激勵你不斷前進的「對手」換個觀點來看，說不定正是促成你發揮潛力、無論如何都不想輸給他的「逆向貴人」！

M是一位跳槽的新人，初到新職時，總覺得被主管挑剔，為了站穩腳跟，一改在前公司的隨遇而安，為了企劃案能通過主管的「鯰魚測試」，不僅常加班工作，更打破閉門造車的習慣，主動請教公司裡的同事、前輩，終於在部門企劃審查中，受到主管的肯定，得到脫胎換骨的成長。

N在某個專案上，也曾與同事發生摩擦，但在開誠佈公的交流分享之後，發現彼此的互補之處，不僅化敵為友，也在後來的職涯旅途中，成為合作伙伴。因此，即使職場關係出現裂痕，只要能找到調合歧異的渠道或銜接落差的橋樑，則仍能跨越隔閡，找到合作的路。

不僅是修復，更需要維護

化解雖不是和解，卻能給關係再一次機會，但是，不是所有的職場關係都值得維持，面對有毒關係，還是得在中毒太深之前，尋找生路。

另一方面，不是所有的道歉都會被接受，關係裂痕的修復行動也可能失敗，因此，雖然關係不是物品，但是房子、汽車、電器等耐久物品都需小心使用及保養維修才能長久，人際關係也是如此。不論是錦上添花、雪中送炭還是無事的問候都是維持關係的必要方式。因此，與其等到出現裂痕再來修復，不如在互動時多一些同理和溫暖，都可以把某些隱而未顯的擦痕，及時消彌於無形，甚至可以修復鴻溝，重建合作關係。

李東峰
資管博士及資工、資管、諮商三碩士。曾任彰化師範大學會計學系專任助理教授兼EMBA 副執行長及上櫃科 技公司獨立董事，現為理心潛能心理諮商所所長及管理顧問。 閱讀完整內容