本文觀念精粹 問題 吸引新顧客區隔是品牌常見的成長策略。但是如果這些新顧客與核心顧客的差異太大，對品牌可能造成反效果——疏遠忠實客群、引發衝突，並傷害品牌的聲譽和營收。 辦法 了解顧客區隔之間如何互動，有助於化解這個困境。區隔之間的關係可以分為4個類型：獨立群體、相連群體、領袖—跟隨者區隔，以及不相容區隔。公司可以讓不相容的顧客轉變成另一個類型的關係，以避免衝突。達成關係轉型的方法為：分開各個客群、在各個客群之間建立層級，或是在必要時捨棄某些客群。 效益 區隔之間的衝突如果因應得宜，品牌可以更從容穩步地成長、避免自釀傷害，並建立更強健、更長久的關係，進而相互強化品牌的價值。
關於本文藝術作品：塔道．切恩（Tadao Cern）的裝置作品擺放許多黑色氣球，漂浮於平行的平面之間，並且成排升起，描繪出種種二元對立、矛盾，以及關係的衝突。
在2021年到2024年期間，Kohl’s就換了兩次執行長。 在嘗試吸引新顧客之後遭遇強烈反彈的品牌還有Lands’End、Etsy、絲芙蘭、百威淡啤（BudLight）、WeightWatchers和星巴克（Starbucks）。其中有些品牌能夠成功贏回傳統顧客的青睞，有些公司則顯然沒有那麼順利。不過，整體來看，兩者的經歷並沒有不同：只要品牌是藉由（或嘗試藉由）吸引新區隔而成長，都可能面臨新舊區隔的衝突。品牌愈大，顧客異質化程度就愈高，衝突的可能性也就愈高。 要避免這個問題，或是在問題出現時化解，就需要更深入了解不同顧客區隔之間的關係。 我們針對各種產業不同品牌進行學術研究、個案研究以及諮詢工作時，發現顧客區隔之間的關係可以分為4種基本類型。我們會在本文介紹這些關係類型，說明這些類型以何種可預測的方式引發衝突，然後描述如何找出衝突並化解衝突。無論你的公司是要主動尋求避免衝突，或是已經深陷衝突而需要突破困境，這些策略都能發揮效用。 顧客區隔之間的關係 區隔之間的關係本質取決於兩個關鍵因素。第一，各個區隔從品牌尋求的「價值」是獨一無二且各自獨立（我們稱為「分歧價值」），還是仰賴於另一個區隔對品牌的使用（我們稱為「協作價值」）。例如，有些顧客購買Timberland靴子是為了方便做藍領工作，有些則是為了搭配時尚牛仔褲，好穿出自己的風格走在城市的街頭，兩者尋求的是分歧的價值。相較於此，eBay的買家和賣家區隔則是得到協作價值，因為其中一個區隔使用該平台次數愈多，該平台對另一個區隔的價值就愈高。 第二個因素是區隔對其他類型顧客的「敏感度」。有些區隔是「不在乎」：使用約翰迪爾（John Deere）曳引機從事繁重農務的人，不會在意郊區居民購買割草機。但是有些品牌的使用者會互相「受影響」，無論好壞。Beats耳機之所以廣受大眾歡迎，是因為大眾看到許多音樂家和運動員都戴著這款耳機。然而，Burberry因為與「反社會的勞工階級青年」（chav）文化沾上邊，而讓上流顧客失去興趣。這個品牌的格紋設計受到足球流氓與肥皂劇明星的追捧時，「只要Burberry或『不適合』買Burberry的人有什麼不好的地方，就會聯想到格紋設計。」書寫Burberry歷史的作者席安．威斯頓（SiânWeston）如此寫道。 這兩個因素有4種組合方式，構成我們架構裡的4種基本關係類型：「獨立群體」（分歧且不在乎）、「相連群體」（協作且不在乎）、「不相容區隔」（分歧且受影響）以及「領袖—追隨者區隔」（協作且受影響）。（請參閱邊欄「顧客區隔之間的4種關係類型」） 雖然大部分衝突都出現在不相容區隔的那個象限，但是了解其他3種關係類型也很重要，因為它們能為品牌增加沒有衝突的新區隔，帶來成長的機會。了解各個區隔之間的關係可以協助你做出關鍵決策，例如接下來要瞄準哪個區隔，以及哪些產品與服務能夠實現風險最低、又最可長可久的成長。 獨立群體。這些區隔面對品牌及其產品時，重視的事物各不相同，尋求的價值也可能各不相同，彼此沒有衝突。以Nike為例：它的跑者區隔想要的是那些精英田徑明星穿的創新跑鞋，還有可以記錄跑步數據並有助於比賽訓練的app。與此同時，籃球區隔想要的是籃球鞋，還有看到像凱特琳．克拉克（Caitlin Clark）和勒布朗．詹姆斯（LeBron James）這樣的人物出現在該品牌的廣告中。跑者購買Nike的Alphafly鞋款這件事不會影響打籃球的顧客買Jordan鞋；無論Nike提供的是產品、體驗、數位資產、廣告或Nike旗下其他運動的獨家代言名人，它的顧客都能從這個品牌獲得他們想要的價值。 以獨立群體為基礎所建構的成長策略具有分隔化的優勢：品牌只要先後分別進軍各個新區隔，就能實現成長，因為每個區隔都獨立自主，對其他區隔的影響極小。但劣勢就是這種成長方式的成本相對較高，因為每個區隔都需要專屬的行銷組合（雖然不一定要有專屬的產品線），而且產品在每個群體以外的有機成長潛力有限。例如，當Nike瞄準一項新運動時，通常會投入大量資源與人才開發該運動專屬的產品和行銷方法，其中通常包括獨特的溝通策略和新的配銷通路。 相連群體。在這種關係中，愈多顧客使用該品牌，該品牌的價值就會愈高，即使這些新增加的用戶來自其他區隔。Instagram等社群媒體平台、LinkedIn和eBay等雙邊市場，以及Venmo和微軟視窗（MicrosoftWindows）等共享平台，它們都有一些區隔是相連群體。比方說，使用LinkedIn的顧客就形形色色，目的不一而足，包括求職、召募、建立人脈、炫耀、分享意見等。在網路效應的影響之下，有更多人加入時，平台為所有這些區隔提供的價值也會隨之增加，但是每個區隔的顧客並不在乎其他區隔顧客的身分。 相連群體關係讓品牌有機會隨著用戶吸引更多用戶而加倍成長。不過，當一個或多個區隔開始捨棄品牌時，這種關係也可能造成災難性的崩潰。2013年，影音分享平台Vine推出才4個月就躍升為全球成長最快的app，用戶超過兩億。但是它的衰落也同樣迅速。當頂尖的內容製作者（一個關鍵區隔）開始離開這個網絡，轉而投入收益更豐厚的平台，許多廣告買家（另一個關鍵區隔）也隨之離開Vine。2016年初，Vine的成長開始趨緩，到了7月，一半的Vine創作者不是刪除帳號，就是停止發布內容。到了10月，母公司Twitter宣布關閉Vine。 領袖—追隨者區隔。這是一種層級關係，領袖區隔的地位高於追隨者區隔，無論是因為他們更酷、更專業或更真性情。（不過，領袖區隔的人數不必更多。有時候，追隨者區隔的人數和花費都遠遠超過領袖區隔。）當領袖使用一個品牌的產品時，會吸引那些想要仿效他們的人。 品牌要攻占多個區隔，採取領袖—追隨者策略可能是一種具有成本效率的方法：當領袖成為顧客，追隨者通常會自己找上這個品牌。領袖可以做為品牌信譽、品質、時尚感或名望的證明。例如，許多喜歡下廚的人之所以選擇烹調用具品牌LeCreuset，就是因為它可以和專業廚師沾上邊。 雖然領袖區隔可以包括收費的網紅，但是不能全部都是品牌花錢請來的代言人。這個區隔要發揮效果，必須包含真正的消費者，他們對品牌有確實的偏好或忠誠度。油電混合車Prius上市時，它的名人駕駛就是豐田（Toyota）一個真實存在的顧客區隔，就算它的規模很小——這家車廠不會把車送給每個情境喜劇簽約藝人。小報上所有那些有Prius出現的照片，都讓這款外觀奇特的小型油電混合車在其他潛在顧客眼中顯得更酷一些。 領袖—追隨者策略的風險是領袖區隔可能拋棄這個品牌，而這時追隨者往往立即跟著離開。因此，品牌經營領袖—追隨者區隔的一個關鍵，就是維護品牌與領袖區隔的關聯，而不要過度專注於追隨者。品牌通常會把注意力轉移到追隨者身上，因為他們的人數或創造的營收都多於領袖。但是這麼做的結果可能是同時引起領袖和追隨者的反感。 例如，Carhartt成為時尚品牌之後，一直小心翼翼將經營重點放在領袖區隔的核心，也就是藍領工人，持續鎖定他們來行銷。這樣一來，大學生、戶外運動愛好者，以及想要展現更多親和力的名人等追隨者區隔，都能受惠於Carhartt真實不做作的感覺。如果Carhartt開始生產低品質的快時尚服飾，或是在品牌溝通中過度強調時尚區隔，就有可能讓藍領顧客失去興趣，也就可能同時威脅到它在這兩個區隔的成長。 不相容區隔。這是最容易引發衝突的關係。不相容的區隔從品牌旗下產品各自獲得不同類型的價值，但是由於彼此影響，它們無法和諧共存，就像Kohl’s原本有核心顧客，但後來又追求更富裕的新區隔一樣。區隔之間的衝突會重創品牌，因此品牌應該避免嘗試同時經營不相容的顧客區隔。
