百年願景〉三計畫吸納Z世代人才 三年養出四百名生力軍

科技業缺人已是常態，青春活力滿載的Z世代，成為企業必爭資源，即將迎來五十周年的資深企業光寶科技，提出細膩的人資計畫，養出自己的生力軍。

撰文‧羅之盈

優秀領導者的密度，會等於一家公司整體的競爭力，這是我們的信仰。」光寶科技人資長劉邦亨爽朗地說明人力資源策略的核心，「我們培育的不是管理者，我們相信每個人都可以成為影響他人的領導者。」

創立於一九七五年的光寶科技，是台灣第一家上市電子公司，從LED產業擴及多元面向產品，近年以電源管理相關應用為主力業務，即將進入「知天命」之年的它，全球員工現有超過三萬人，台灣員工則約有五千人，共同推動光寶二○二三年營收達一四八三億元。

Z世代對薪資給付期待更務實

調整基層薪資結構 提高每月生活餘裕

「光寶明年五十周年，我們坦然檢視自己，能不能面對未來挑戰，不管是產業競爭，還是少子化。」劉邦亨表示，從人力資源視角觀察，爭取世代資源，光寶首先做的就是「調整薪資制度」。

劉邦亨觀察，年輕世代對於薪資給付方式的期待，其實更為務實。

他指出，傳統薪資結構是，較低的固定月薪，加上較高的年底績效獎金，但Z世代更在乎「每個月的入袋為安」。想抓住這群人才，「在乎他們在乎的事，才是職場加分關鍵。」劉邦亨認為。

因此光寶在二一年、二二年分階段調整基層員工薪資結構，將變動薪資撥入每月固定薪資，也就是假設以往年薪十四個月，直接除以十二個月，逐月撥給，對畢業五年以下的年輕員工來說，約當加薪二至三成，此外，還會另依績效，在不同時間點發放其他獎金。

調整薪資計畫獲得光寶董事長宋明峰的支持，宋明峰認為，少子化讓人力短缺，幾乎是不可避免的未來，這是不得不做的事。何況，現在雙北市、新竹竹北等地的生活成本增加，與其讓年輕同仁等待變動薪資，不如讓他們每個月薪水都變好，提高生活餘裕。

光寶推動薪資結構調整後，還搭配其他配套，例如持股信託、育兒津貼、免費午餐等， 二二年至今，台灣新開職缺履歷投遞數增加三倍，整體留任率增加十二到十五個百分點。

爭取Z世代新戰力，光寶第一招就使出調薪的「 大絕招」！這還不夠？劉邦亨笑說，招人後還要留得住人才， 薪資計畫固然讓年輕同仁「安心」，但還需要設計出不同的培育計畫，讓這群人「定心」。

培育課程「玩」是重點

藉新鮮人能量帶回「起而行」工作文化

光寶自二一年起， 陸續啟動Z世代人才計畫，主要有三項，一是鎖定頂尖大學研究所畢業的MA（ManagementAssociate）計畫；二是國內大學與研究所畢業的NBA （New Brave Adventurer）計畫；以及第三項，製造領域專業的大學畢業生LiMI（Liteon intelligent MFGInstitute）計畫。分別以半年至一年為期，累計培育約四百名Z世代生力軍。

攤開人數超過百人的NBA計畫內容，常見的職能課程變成一項項有趣的「遊戲」，例如內含企業文化的「使命召喚」，訓練職場工具的「生存裝備」，還有訓練創新思考的「道具進化」。

「職能課程真不像我們那個年代，只有硬邦邦的情境領導、溝通管理的觀念。」劉邦亨的口氣裡有些羨慕，「玩，是重點。課程設計上，減少單調的觀念傳遞，更多的是要他們離開座位，屁股離開椅子，去跟身邊不認識的人溝通互動。」光寶希望「起而行」的工作文化，可以透過新鮮人重新帶回組織，創造出不同的影響能量。

參與NBA計畫的智能應用事業部研發一處工程師郭禮揚，二一年從台灣科技大學電機所畢業，當初他是被「開發新產品」的職缺吸引，卻在參與新進人員培訓計畫，得到更多驚喜。

「在其他公司上班的同學朋友們，都沒有得到這麼豐富的培訓。」郭禮揚表示，工具學習很重要，例如當時學到目標管理工具「OGSM」，從專案目的（Objective），拆解為具體目標（Goal）、策略（Strategy）、檢核（Measure），影響自己後來推進工作的方式。

此外，郭禮揚認為，學習職場溝通技巧也很是受用，「主要是敘事邏輯，對於目標跟做事方式。」讓他學到如何有邏輯地跟別人敘述，「或者是說，如何理解對方的情緒感受。」

「其實，最重要的『同梯情誼』。」郭禮揚喜歡匯聚同年齡層新鮮人的NBA計畫，平常工作議題不懂可以互相「密」（傳訊）一下，也可以藉此多了解組織，「 同部門的同齡同事， 有時並不多，NBA朋友變得非常難得。」

Z世代適用參與式學習

「尋光者」暑期實習 同享正式員工福利

劉邦亨觀察，Z世代不喜歡階層，所以光寶模糊階層感，相信每個人都可以是領導者；Z世代不喜歡教條式的學習歷程，所以交流式相互學習，彼此參與成為重點。

「坐在椅子上，永遠是單向的，只有離開座位去參與別人，才會有所體悟。跟不同的人一起參與，經驗值才會增加；有了更多內部連結，就能幫助他們解決問題。」劉邦亨說。

為了與更年輕的學子產生連結，光寶今年拓展暑期實習範疇，設立「尋光者」計畫，實習兩個月期間的月薪可達四萬五千元，也享有正式員工相同福利。

「尋光者」之一的政治大學國貿所學生黃清慧，印尼華僑的她，過去參與許多公司的暑期實習多半是被交付翻譯工作，今年她參加光寶實習，首次有了不同體驗，是研究充電樁電源新市場。

黃清慧興奮地表示，「翻譯是我本來就會的事，但尋找產品進入新市場，能學以致用，所以非常開心。」她青春無敵、活力充沛的模樣，正是Z世代對自我實現的嚮往。

光寶施行人資培育計畫多年，背後都是為了回應集團的十年目標：二一年至三○年市值增加三倍，朝向百年企業的願景，「這不只需要Z世代，更需要全族群人才的支持。」劉邦亨表示。

因此光寶的人才計畫注重每個族群的平衡，根據不同職能規畫相應計畫。例如高階經營管理人才發展計畫，講究策略規畫、傳承接棒，邀請其他產業領袖前來分享。至於取名為「海賊團」的中階管理人才計畫，強調以身作則，如同傳教士般推動任務與使命，並鼓勵勇敢當責。

如此全面多元的人資計畫，對光寶「成本」會不會帶來壓力？

劉邦亨坦言，一開始推動時，內部確實有不同聲音，尤其是基層人員薪資增加之後，部門成本抬高許多，「我們只能一直溝通，鼓勵所有人，不要只想著成本，要去想能創造哪些新價值。」這不僅是光寶吸引Z世代加入的核心概念，也是光寶從製造思惟，轉型價值思惟的重要一環。 閱讀完整內容