想贏得他人的信任，是一段漫長的過程

How CEOs Build Confidence in Their Leadership

執行長就任時，往往想在90天內證明自己的能耐，快速贏得董事會、投資人，及其他利害關係人的信心。但實際上，這個過程是一場路途遙遠的馬拉松，需要整整兩年的時間。

攝影／賈斯汀．凡特（Justin Fantl） Gallery Stock

新任執行長經常面臨一個難題。周遭人士對他們能夠成就的事情公開表達厚望，但私下卻抱持懷疑態度。因此，許多新任執行長低估了建立領導力信心需要花費的工夫；而建立領導力信心對於他們能否有效推動變革，具有關鍵作用。他們受到外界表達支持的鼓舞，並且亟欲發揮本身影響力，因此在尚未贏得所有利害關係人的全力支持和信任時，就全速推進大膽的新措施，因而陷入麻煩。

你不能責怪新任執行長落入速度陷阱。畢竟，傳統觀點認為他們大約有90天可向組織證明自己的能耐。但根據我們的研究和經驗，這個過程實際上需要更久的時間，而且久得多。事實證明，要贏得所有利害關係人的信心，需要整整兩年。執行長必須在這段期間有策略、有決心地聚焦在建立信任上，才能真正為長期成功創造條件。

我們如何得出「兩年」這個數字？是透過仔細研究本世紀領導標準普爾（S&P）500指數成分企業的將近1,400名執行長。首先，我們必須設計一種可靠的方法來界定和衡量人們對他們的信心。通常，我們將信心視為一種具有社會價值的特性，可以幫助領導人影響他人。然而信心也具有貨幣價值：投資人賦予公司股價的倍數，反映出他們對於公司持續產生股東報酬的能力有多高的信心。我們推斷，企業倍數（enterprise multiple）可以當成一種可衡量的替代性指標，顯示人們對執行長在任內各階段的領導力所建立的信心。〔更多資訊請見本刊2019年11月號〈執行長何時表現最好？〉（The CEO Life Cycle）〕企業倍數是公司的企業總價值除以息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA），倍數愈高，人們愈有信心執行長能在未來提供卓越績效。

我們一旦建立廣泛適用的衡量指標，就倒轉時間來分析，我們研究的執行長過去是如何年復一年贏得人們的信心。我們將這些見解結合史賓沙顧問公司（Spencer Stuart）蒐集的訪談資料；史賓沙是一家領導力顧問公司，經常與各組織合作提高執行長的績效（本文作者克勞迪亞斯和傑森任職於史賓沙）。我們也檢視一系列衡量執行長效能的其他指標，包括營收成長、總股東報酬、獲利能力，以及環境、社會和治理（ESG）績效。這種量化和質化資料的結合，為我們提供強有力的證據，可以證明領導人以什麼步調逐漸贏得利害關係人的支持、用什麼方式因應這項挑戰，以及把事情做對可以逐漸累積什麼好處。

這讓我們有了一個驚人的發現：雖然新任執行長要讓別人相信他們，通常需要比我們想像還久更多的時間，但如果他們上任頭兩年有策略地聚焦於建立信心，就會引發一個良性循環，在隨後幾年持續大幅提升公司的企業倍數。我們將這種提升稱為「信心溢價」（confidence premium）（請見邊欄「績效頂尖的執行長將在第三年開始成功」）。

在執行長任職的頭兩年，溢價很少或甚至沒有溢價。在這段期間，新任執行長的言行受到密切關注，但任何人如果想要有意義地評估這些言行的後果，往往為時尚早。不過從第三年開始，情況有了改變。最初擁有類似企業倍數的那些執行長逐漸給人不同觀感，有些被視為高績效者，有些被視為低績效者，而且從這個時候開始，這兩群執行長的落差持續擴大，最終的倍數差距接近4。這個數字聽起來可能很小，但是如果你考慮到這種倍數的影響，例如對一家標準普爾500指數公司300億美元中位數市值造成的影響，信心溢價就相當於將近100億美元。

這裡有一個重要的經驗教訓：如果你是新任執行長，想要最大化你長期創造的價值，那麼你在上任頭兩年期間，就要有耐心、有條理地贏得所有利害關係人的信心。在本文中，我們不僅根據自己的研究和分析，也根據馬赫什（本文作者之一）擔任執行長的個人經歷，為如何做到這一點提供指引。

是馬拉松而非短跑

沒有什麼比良好的成績單更能增強信心，但你如果是新任執行長，就是從零開始。那麼要如何進行呢？我們找出你應該有系統運用的6項關鍵實務。

設定沉穩的步調。這一點至關重要。我們曾經與許多新任執行長合作，他們感受到要快速致勝的壓力，於是全速衝刺，推出各種措施並追求眾多目標，但沒有確保董事會、自己的領導團隊，或其他關鍵利害關係人群體彼此取得共識。不用說，這種衝刺的方法適得其反，因為他們正在進行的比賽不是短跑，而是馬拉松。馬拉松需要耐心、耐力，以及可以持續推動的長期策略。在馬拉松比賽中，時間站在你這邊。你要慢下來才能快起來。接受這個想法，並據以調整自己的步調，能讓你穩定採取行動，協助他人對你的領導力產生信心。

馬赫什剛接任百加得（Bacardi）執行長時，發現自己落入速度陷阱，而為了擺脫時間壓力，他設法讓所有利害關係人都體認到，他們正處於一場馬拉松的起點。他在公司任職20年，並在幾位任期很短的執行長之後接任最高職位，所以明白百加得並不穩定，缺乏長期策略前景，而且公司文化不支持它宣稱的價值觀。因此，他一開始就向董事會、所有者家族和公司明確表示，他打算在這個職位待10年。他告訴他們，這10年將會是公司有史以來最輝煌的時期。

他接下來的任務是重啟公司文化。他和他的領導團隊為各項新計畫取了令人難忘的名字，例如「最佳10策略」和「3F」〔代表「無畏、創辦人、家族」（fearless, founder, family）〕，並且時常談論這些計畫。一旦員工開始了解他們的執行長打算長期任職，提供穩定性，並重振百加得的創新和創業精神公司文化，馬赫什和他的團隊就開始讚揚各種績效上的小進展，並任命資深的高階主管擔任新的領導職位，以獎勵他們。他們還展示大膽的想法，獎勵員工效法創辦人及其家族的舉止，最後還走遍世界各地，在員工大會和一對一會議中與員工會面。

有策略地選擇戰場。新任執行長如果迅速啟動少數幾項精心設計的方案，來協助自己獲得前進的動能，並向組織內外的受眾傳達自己準備採取的方向，就能從中受益。透過這種做法，你不僅可以展現未來你的精力要以何種方式聚焦於何處，也可以建立一份成績單，贏得利害關係人的支持。它讓你有機會取得一些初期的成就，同時也奠定基礎，有利於你終究要採取的更大策略行動。

你如何決定優先聚焦於何處？從第一天起，你就會發現自己被許多群體的請求團團包圍，每個請求都表明自身最急迫，而且你在嘗試建立信任並取得支持時，自然會感受到壓力，必須處理其中每一個請求。你要抵抗這種衝動，因為它會讓你迅速走向失敗。相反地，你應該學會對大多數請求說不，無論它們看起來有多麼令人期待。要從小處著手，有條有理地進行。找出你要優先考慮哪些利害關係人，從他們最關鍵的要求當中選擇幾項，並妥善處理。

曾與我們合作的一位新任執行長，上任後收到許多請求，讓她應接不暇。每個問題都被描述為最重要和最急迫，說她必須要去處理。她盤點這些問題時，感到不知所措：哪一個才是真正重要且急迫的事情？不久之後，我們開始與她合作，發現她很努力想平等對待所有的請求。我們告訴她，這種做法只會讓她無法行動，最後導致失敗。為了協助她脫離困境，我們和她坐下來一起列出她從各個利害關係人收到的所有請求，然後一起找出3個主要利害關係人和5個次要利害關係人；她認為，只要在上任初期用幾個招牌行動，就可以成功解決他們提出的問題——她知道這些行動的每一個都會贏得利害關係人的信心。這個過程讓她可以主動出擊而非被動回應：只要有策略地聚焦於少數幾人，而非努力回應所有人，她就能有目的地行動，清楚地溝通，並蒐集一些有助於她採取後續行動的回饋意見。

在一個運作良好的接班過程中，前任執行長會為新任執行長的初期勝利做好準備。在我們曾經參與的一個情況中，即將卸任的執行長最近收購一家企業，並特意給接班人留下明確的任務：整合這家企業。新任執行長在上任頭兩年接受這項任務，並在營運和文化上巧妙整合兩家公司。這項成就為她贏得了推動更激進成長計畫所需的信任，因而讓她在隨後幾年裡得以進行這項計畫。

建立團隊共識。最成功的新任執行長會體認到，要在初期贏得他人的信心，就必須立即聚焦於建立一支高績效的領導團隊。但新任執行長常常會延後這項任務，因為這不像推出大膽的新方案那樣能夠吸引媒體關注——還可能需要對高階人員做出艱難的決定。問題是，如果你的團隊沒有凝聚力、目標不一，也無法有效採取行動以支持你的計畫，你幾乎不可能廣泛贏得人們的信心。

一位曾與我們合作的新任執行長在上任時，想要先填補兩個關鍵職位，然後再嘗試讓高階團隊支持他的目標。他估計尋求這兩個人選會花費幾個月時間，最多3個月。但事情有時就是這樣，實際上花費的時間比預期還久，而且在延宕的同時，有另一位關鍵的高階主管離職，因此又要多填補一個空缺。等人員都就位之後才開始邁開前進的步伐，浪費了這位執行長的寶貴時間，顯得他沒有效能，而且優柔寡斷。

從組織內部晉升的新任執行長，顯然會因為已在公司裡發展出牢固的關係而獲益良多，但他們也會在建立別人對他們的信心時面臨特殊挑戰：他們必須讓舊同儕和舊同事（這些人在新任執行長過去擔任其他職位時就相識了）相信，他們有能力領導整個企業。對一位在公司度過大半漫長職涯的執行長來說，這項挑戰尤其切身。他從財務長晉升為執行長時，希望組織能夠更了解他，並以不同的方式看待他。因此，他比以往任何時候都更積極分享自己的情況和個人生活。他毫無保留地說出自己如何度過週末，以及必須克服的挑戰，例如孩子生重病。他相信，這樣做最能展現自己的人性面、凝聚團隊支持他，並讓組織信任他。

從公司外部延攬的新任執行長則面臨不同的難題。對組織來說，他們仍然是陌生人，所有目光都會集中在他們的一舉一動上，因為利害關係人想要了解他們的觀點。一位曾與我們合作的執行長觀察到，每個人都希望你說一些引人注目的話。你確實會很想要屈服於這種期望，做出大膽的宣言。但更大的風險是被迫發表尚未成熟的意見，這可能會限制你以後的選擇，甚至可能將你逼入絕境。這位執行長了解到，剛上任的不安全感使他很容易太快提出意見，並炫耀自己的聰明才智。為了處理這些傾向，我們與他合作制定一項明確的執行計畫，同時了解這家公司的基本狀況，協助他讓所有利害關係人一致同意未來要走的新道路。

在適當時間讓利害關係人參與。對大多數新任執行長來說，這個過程是從董事會開始的。在董事會建立信任、熟悉度和支持是首要任務，但新任執行長很少意識到自己需要投入多少時間，來了解董事會內部互動的微妙之處，並與每位董事建立牢固的關係。馬赫什在成為執行長後，幾乎是立即投入這項重要任務，不僅努力了解每位董事的領域專業知識，也努力了解他們偏好的參與節奏和互動形式。他安排這些董事花時間做有意義的事，也就是了解他的高階團隊。這項工作得到了回報：在許多新任執行長成為資訊瓶頸的階段，他反而成為有效的資訊導體，能夠讓他的高階主管團隊共同規畫一條未來要走的道路。

贏得所有員工的信心也是關鍵，而且應該成為日常的實務。有一種做法往往會有效果，就是定期與不同群的員工舉行「盡情提問」會議來蒐集資料，包括他們的想法、趨勢的發展，以及可能需要調整焦點的地方。這會幫助你了解員工關心什麼，而且還有一個額外的好處，就是讓他們覺得你有聽見他們心聲——所有這些自然都會產生信任。當然，不要忘記顯而易見的事情：為了維持這種信任，你務必要言行一致（包括你在公共領域還有私人場合的言談）。

你也需要讓投資人參與。對上市公司來說，每季舉辦的法說會是一個很好的起點。有一位新任執行長吃過苦頭才了解到，只強調正面的成果和樂觀的未來，往往會產生反效果，而且反效果出現時，會傷害他的可信度。他重新考慮自己的做法，開始在法說會上同時討論進展順利的部分及可能出錯的部分，並在法說會結束時花時間與分析師交流，蒐集他們對公司的看法。現在大家覺得他是一位深思熟慮的公司管理者，因此他發現投資人對他的看法有了改變，也對他的領導力愈來愈有信心。

清楚地持續溝通。要讓利害關係人群體對你的領導力建立信心，關鍵在於溝通。什麼方法最能有效處理溝通？重複，重複，再重複。無論你跟誰說話或身處什麼場合，你都要告訴對方你待會要告訴他們什麼，然後告訴他們，最後再告訴他們你剛才告訴他們什麼。你會厭倦這個過程，但請記住：你說的大部分內容若不是讓聽眾感到新鮮，就是只有在重複多次之後對方才能理解。

同樣地，在你所有的溝通中，務必反覆說明進展：提醒利害關係人，你過去從哪裡開始、現在位於哪裡，以及未來要去哪裡。為協助他們清楚看出你的進展，請將你的整段任職歷程分解為幾個較短小的部分，每個部分都設下容易衡量的目標。要根據行事曆規畫你的目標，還要用可靠的方法傳達你的成就。然後在必要時修正路線。6個月前還很合理的計畫，如今也許因為競爭環境的變化而不再合理。定期與受眾說明這類改變的性質，也務必讓他們了解你正在做出必要的調整。這不過是用另一種方法來激發他們對你的長期信心。

提升自己。由於要服務的利害關係人很多，大多數新任執行長並沒有優先重視自己的學習。這是錯的。持續投注心力發展自己的能力，會幫助你更快速贏得利害關係人的信心，以及建立你的自信心。

執行長通常在組織內缺乏能夠幫助自己實現這個目標的同儕。馬赫什清楚記得，突然成為應該知道所有答案的人之後，隨之而來的模糊和不確定性。他對未來任務的巨大有些擔憂，但沒有什麼人可以聽他分享，於是他聚焦於學習、運用和調整自己的風格，也發展出一些技巧，例如記錄自己的意圖和期望的成果、晚上與妻子一起散步，以及騰出時間從事瑜珈和冥想；這些做法讓他能夠持續專注於當下。

無論是新手或經驗豐富的執行長，大多數執行長如果有一位教練或顧問，都能得到一些幫助。這位教練或顧問可以定期協助執行長更清楚了解自己，幫助他們成長，提供他們新觀點，並督促他們思考。過去我們在與一位新任執行長合作時，為了完成這些任務，把焦點放在有策略地設定目標。這個過程從她的個人目的開始進行，然後擴大到她的組織目的——並將重點放在找出這兩種目的重疊的地方。經由我們的協助，以及一群核心密友的參與，包括她的策略和溝通主管，她得到必要的建設性回饋意見和鼓勵，確保她能夠帶著信心和強烈的目的感執行工作。

欲速則不達

身為新任執行長，你會發現自己忍不住想要快速致勝，並採取大膽行動來展現果斷的態度。開始工作時，你會非常興奮，而且壓力也會非常大。但贏得利害關係人的信任和支持，這個過程既不短也不容易。只要遵循我們在本文建議的步驟——調整自己的步調、有策略地選擇戰場、動員你的團隊、在適當時間讓利害關係人參與、清楚地持續溝通，以及投注心力提升自我——經過一段時間後，你就會建立領導力信心，也會更快從新任執行長轉變為真正的執行長。要駕馭領導力的複雜性，並最大化你長期創造的價值，關鍵就在於上任頭幾年的耐心、毅力，和持續溝通。正如比爾．蓋茲（Bill Gates）多年前所說的：「我們總是高估未來兩年會發生的變化，低估未來10年會發生的變化。別因此催眠自己什麼也不做。」

（林麗冠譯自“How CEOs Build Confidence in Their Leadership,”HBR ,July-August 2024）

克勞迪亞斯．希爾德布蘭德
史賓沙公司（Spencer Stuart）執行長實務部門成員，即將出版與人合著的著作《執行長的生命週期》（The Life Cycle of a CEO , Public Affairs）。

傑森．鮑姆加登
史賓沙公司全球執行長和董事會實務部門負責人。

馬赫什．馬哈萬
烈酒公司百加得（Bacardi）執行長， 該公司總部位於百慕達（Bermuda）。 閱讀完整內容