領導人請克服4大挑戰，專注於重要工作

Why Aren’t I Better at Delegating?

不論是基層主管還是高階主管，都要懂得把工作委派給部屬執行。但他們往往事與願違，仍然深陷在細節當中，影響團隊績效，也影響公司成長。究竟經理人該委派哪些工作、哪些因素阻礙委派，以及哪些方法可以克服這些阻礙，本文有詳細的說明。

艾爾思貝思．強森 Elsbeth Johnson

插圖／麗歐妮．德普雷（Léonie Després）

從新手主管到經驗豐富的高階主管，所有領導人都需要委派工作，才能騰出時間和注意力著眼大局，畢竟這是更高階職位的本份。這個道理舉世公認；而事實上，委派往往就是新手主管最早要具備的技能之一。但從我的經驗和研究來看，領導人也往往發現自己深陷團隊工作的細節之中，因而對組織造成不良的影響。

委派沒有做好，會帶來3大惡果。首先，一個相對高薪的員工（你）正在做的工作，如果由薪資較低、更貼近客戶或營運的團隊成員來做，可能更具成本效益，也做得更好。其次，你的團隊可能因為你的微觀管理而深感挫折，也因為缺乏實際職責而無法成長，進而削弱你的領導人才梯隊。最後，你會深陷在過去的工作當中，無法專心執行重要任務，包括規畫策略、建立跨職能人脈、管理員工，以及自我發展，但組織就是需要你做這些，才能領先競爭對手。對你的工作來說，這些都是重中之重，如果你做得不夠好，身為領導人的你幾乎肯定更難有機會往上爬，而現職也更難有成功的表現。

例如，某公司有一位技術長，在升上執行長之後，很長一段時間還是繼續向先前的工程團隊詳細指示如何改進app的使用者體驗。繼任的技術長現在比他更了解最新的使用數據，經常必須反駁這位執行長的指示，結果浪費了所有人的時間（問題1）。這位執行長也繼續優先處理軟體工程師的任務，例如，要求修復登陸頁（landing page）的小問題，而不是修正更根本的後端錯誤，結果進一步惹惱工程團隊（問題2）。最後，他抽不出足夠時間做新工作，也就是向全公司員工傳達策略，並與新的領導團隊開會、協助這些成員成長，結果他們只要沒有他持續介入，就無法順利決定自己的優先任務（問題3）。

大多數與我合作的領導人都明白自己需要委派工作，但他們不一定知道如何區分哪些工作應該自己做，哪些工作應該放手。而且即使他們正確做出這項判斷，也常常無法堅持到底。例如，有數千名經理人參加過我在倫敦商學院（London Business School）和麻省理工史隆管理學院（MIT Sloan School of Management）的領導力發展課程，他們上完這些課程時，答應會把更多工作委派出去，但6個月後我和團隊向他們追蹤進度時，大約三分之一的人承認他們依舊深陷在低階任務當中。

最近，我們對這群經理人進行調查，來了解困住他們的原因。從他們的談話裡我們發現，很多人需要好好複習哪些任務該留給自己，哪些任務該交給其他人。以下概述相關做法，但我們也找出4大挑戰，這些挑戰甚至讓那些懂得委派的人也無法順利委派：容易獲得的生產力帶來多巴胺刺激，令人上癮；不願拒絕他人求助；想要滿足上司或客戶未經管理的期望；以及誤解「工作」對經理人的真正意義。我根據研究以及自己20年來為高階領導人提供諮詢的經驗，對如何克服各項挑戰提出具體建議。

決定委派什麼工作

要順利委派工作，你得先學會區分，該保留（也確實該多做）哪些工作，而哪些工作最好交給團隊成員來做。我的建議很簡單：思考任何會議、任務或職務時，一定要問自己：「我是完成這項工作最適當、也最划算的人嗎？」如果答案是否定，就把工作委派出去，並向對方說明完成工作需要的脈絡。

「脈絡設定」包括：說明為什麼要完成這項工作（例如，遵循組織策略、進入新市場、引導客戶，或投資某項專案）；對方（個人或團隊）應該交付什麼成果；這項工作要在何時之前完成；以及團隊成員要如何（與彼此、其他同事、客戶、其他人）完成這項工作。

相較之下，「活動型工作」（也包括決定做什麼工作來實現公司或團隊目標）應該是團隊成員的職責，原因有三：他們的時間成本比你低；他們通常更了解實際情況，能夠做出妥善的選擇；如果給他們自主權並課予責任，他們就有動力把工作做好。我在2011年到2013年進行的個案研究顯示，領導人如果清楚說明期望的成果，但將執行面的決策留給團隊，他們的策略計畫就更有可能成功。

我曾與一家全球大型銀行的總經理合作，她運用這個「最適當、最划算」的測試來思考自己的工作組合，最後將40％的會議和25％的任務轉交給底下的協理和副總。她發現，每個人都更滿意了：客戶更滿意，因為她的團隊在大多數問題的處理上和她一樣強，也比她之前的反應還快；員工更滿意，因為他們得到曝光、發展，職涯也有進展；她自己也更滿意，因為她可以思考、學習，最後還協助一項廣受矚目、但之前無瑕參與的策略專案。

克服四大挑戰

即使領導人懂得該委派哪些工作，也懂得如何巧妙放手，還是得努力克服4大挑戰。

1.個人生產力帶來的多巴胺刺激。核磁共振（MRI）腦部掃描顯示，人類只要完成某一件事，大腦就會釋放少量的多巴胺，產生愉悅感，激勵我們接下並完成艱難的任務。可惜，活動型工作比脈絡設定更頻繁提供多巴胺的刺激。我們研究的許多領導人都表示，他們很懷念以前擁有待辦事項清單，上面的項目個個不同，每天都逐一打勾完成。此外，脈絡設定也很耗費認知能力，對剛接觸這種工作的經理人來說更是如此，結果就造成多巴胺的不足。因此，還在學習委派的經理人會很渴望過去那些刺激。最後，領導人就得接受，那些和生產力相關的化學獎勵，會隨著他們現在這份工作而減少、頻率也會降低。然而，有一些方法可以不必這麼強烈感受到這種不足：

➔制定另一種清單。活動型工作可能比較容易細分成幾個待辦事項，但脈絡設定的工作也一樣可以這麼做，所以你還是可以得到多巴胺的刺激。例如，在每次內部會議或是引導客戶時，檢查你（1）是否已經說明為什麼要開會或引導客戶，（2）是否已經概述與會者需要達成的目標，以及（3）是否已經說明哪些行為可以協助你達成集體目標。你也可以制定待委派任務清單，然後逐一打勾完成。

➔讓好做法成為慣例。與其他人一起建立慣例，你的管理工作（包括委派）就可以更輕鬆。例如，將所有一對一談話都依據一份問題清單來安排，例如：你目前最急迫的挑戰是什麼？你正採取哪些步驟來克服它？我可以提供什麼協助？在團隊會議中，養成習慣請每位與會者發表意見，這樣你就能了解每個人如何協助完成目前的工作。

➔重新定義你的目的。不要追求快速的多巴胺刺激，而是將重點放在更長期的目標。提醒自己，不介入活動型工作，是在幫助你的組織擴大規模，而賦予員工更多責任，則是在鼓勵他們成長。

我曾經指導某律師事務所一位資淺合夥人，高階領導人希望她能管理更多、也更大型的交易案，但她很難做到這一點，坦承自己其實更喜歡「交易期限短、『緊急』客戶電話，以及『緊急狀況』，這樣可以去滅火，當一下女英雄。」後來，她在例行事項加入脈絡設定清單，建立制度讓資淺成員在客戶會議上做出更多、也更卓越的貢獻，並提醒自己現在輪到他們發光發熱。經過這些改變，她終於能夠接受經理人角色，委派變得更頻繁、也更順利。

2.員工的求助。有些領導人雖然願意設定脈絡，但團隊成員前來求助，或前來爭取支持他們的決策時，領導人又會回到原來的做法。像是「我們現在該做什麼？」和「這個月誰是優先客戶？」這些問題，把經理人拉回到活動型工作之中。當然，你不該直接拒絕員工，但你要重新界定協助的方式，限制自己只能提供適當的引導與介入程度。請遵循以下幾個步驟：

➔重新解釋脈絡。請團隊成員回顧關鍵的脈絡資訊。「我們回想一下，為什麼要做這件事，要達到什麼成果，要怎麼改變做事方式。」

➔把工作交還給對方。避免提供明確的建議：「既然脈絡是這樣，你覺得要優先做什麼？」

➔教範例，而不是教答案。如果團隊成員的反應顯示，他們缺乏做出良好決策的知識或經驗，那就要說明你過去如何做出類似的決策，還有你學到的心得。接著再請團隊成員思考如何將這些心得應用到目前的情況。

➔課予責任、提供支持。對話結束時可以說：「再跟我說後續的情況，還有什麼時候要再跟我回報。」

採取這種做法時，你的團隊可能不會立即給予正面回應。有些人還不相信你希望活動型工作的決策都給他們做，因此可能不願意做這些決策。但如果你堅持下去，久而久之，你會發現誰願意、也能夠發揮良好判斷力，而誰不是如此。

舉例來說，我最近指導一位科技公司的高階經理人，團隊成員在她晉升後的幾週內，仍然帶著問題來找她，把她拉回她試圖委派出去的工作之中。不過，她後來學會認清，這些問題其實是要她提供活動型工作的協助，於是她做出了適當的回應；很快地，員工也學會承擔更多的責任。她說了一位直屬部屬的例子，這位部屬問她，那個月要優先執行哪一項專案：是將最近收購的公司納入集團的合併報表系統，還是改善營運資金週期？「以往我會直接告訴他答案，」她說。「但這次我提醒他，我們為什麼要進行這些專案，以及每項專案需要達到的成果。」雖然這位部屬一開始很驚訝她沒有直接說要做什麼，但他後來還是自己做出決定——全力處理合併報表，因為這是在專案的關鍵路徑（critical path）上，至於改善營運資金週期，可以交給其他人處理。結果雙方都對這個決定很滿意。

由於她一直拒絕參與團隊的活動型工作，能力較強的團隊成員便主動承擔更多工作，甚至連較為沉默的成員也開始更努力做出更好的決策，不仰賴額外的指示。

所有領導人都需要向上管理。你可以請上司要求你對「成果」負責，而不是期望你介入所有能達到成果的活動。

3.上司或客戶的期望。有些領導人被拉回活動型工作，但拉他們的人不是組織層級比他們低的員工，而是比他們高的人。針對專案正在進行的工作，不難看到上司（或客戶）期望你知道所有的細節。我的研究發現，在失敗會有嚴重後果的產業（例如公用事業、採礦公司、醫院），這是一項特別的挑戰。此外，如果組織文化有嚴格的上下關係，不接受有人反對上司，那麼也很難克服這項挑戰。但所有領導人都需要向上管理。你可以設法請上司要求你對「成果」負責，而不是期望你介入所有能達到成果的活動。相關做法如下：

➔從小處開始。首先，選擇最有可能達到的成果，然後徵求同意，將那些活動完全委派出去。例如，一位研究實驗室主任告訴上司，她想負責監督，不想介入她之前負責領域的工作細節，因為她已經充分了解團隊在沒有她的時候可以做到什麼，相關風險又是什麼。等到她順利達成那些目標，上司開始信任她將來在其他地方的委派決定。

➔承擔責任。鼓勵上司督促你實現當初承諾的成果。正如我調查的一位領導人所解釋：「我很清楚地〔跟主管〕說，如果我沒有實現……他就可以解雇我。我想，在那次談話以前，他覺得所有責任都落在他身上，而現在他知道，所有責任其實都在我身上，我們都對這樣的安排很滿意。」

➔讓團隊成員被看見。盡可能讓直屬部屬參與高層對話，這樣你的上司或客戶就會看到他們對細節瞭如指掌。例如，我曾與一位資深律師合作，她總是讓團隊成員在客戶會議中扮演重要角色。結果，就算她沒有參加例行電話會議，客戶也漸漸放心。

➔漸漸鎖定更複雜的工作。最後，讓你的上司逐漸放手，別再規定較大型的專案你要涉入多少細節。正如一家大型公用事業公司的營運主管所說：「我不可能一開始就把又大又複雜的工作委派出去。但現在，團隊建立好了，信任關係也建立好了，當我說『這件事交給他們就好』，上司就會更相信我。」

4.對「工作」的定義狹隘。許多領導人無法有效委派工作，說到底是因為他們相信活動型工作才是真正的工作。例如，某律師事務所任命一位明星律師領導併購實務，但這位律師卻說，比起管理手下團隊去為客戶談交易，他還是覺得自己去談更有意義。對擅長高技術性工作的人來說，這種挑戰特別困難，因為這類工作就是他們身分認同的一部分。我的研究發現，律師、外科醫生、研究科學家和銷售人員最難委派工作，原因有一部分在於他們的資歷來自個人的專業知識與活動型工作，而不是領導團隊和委派的能力。要訓練自己更重視管理工作，包括委派關鍵任務，可能很難，但以下幾種方法會有幫助：

➔認清自己的極限。你個人能完成的工作就只有這麼多。例如，一名外科醫生每天能做的手術數量就是有限。如果她想治療更多病人、賺更多錢，必須指導並教導其他人按照她的標準替她執刀。這個擴大規模的原則，同樣適用於許多其他職能，像是銷售、研發、行銷等。只有團隊，而非個人，才能取得最大的成就。

➔決定你是否真的想管理。全球的商業文化都在推崇領導力，但如果你喜歡「做實事」，管理別人可能就不適合你。要接受這一點可能很困難，但會有回報。例如，前面提到那位新任命的併購實務主管，就算他努力學習委派和領導團隊的新技能，還是發現自己更喜歡談交易，因此他建議領導階層考慮調整他的職務。當初公司純粹是拔擢最優秀的併購律師擔任該部門主管，在他提出建議之後，便將這個職位交給一位交易數量沒那麼多，但真正想管理團隊的律師。這家律師事務所讓這位明星律師回到他熱愛、也最擅長的領域，並肯定他做出這樣的選擇。

➔散播這種心態。鼓勵組織中的其他人也相信脈絡設定型工作的價值。如果你是中階經理人，就主動將工作委派給部屬，同時也自告奮勇，幫上司分擔一些你知道自己做得來的工作。如果你是高階領導人，就協助你的同事明白，經理人減少活動型工作、增加脈絡設定工作，最能讓你們所有人大規模實現成果。另外，也要利用你的職位建立制度，獎勵做出這種貢獻的員工。

有一家保險經紀公司，我認識其中幾位長字輩高階主管，他們意識到自己的長期成功，並非取決於付出愈來愈高的薪水來聘請更多保險經紀人，而是取決於培養「經紀人的領導人」，來教導直屬部屬如何改進與建立團隊。為了達成這項目標，公司開始獎勵那些展現協作和指導技能的資深經紀人。部分拜這種做法之賜，採取該做法的事業單位，與去年同期相較的有機成長率都超過競爭對手。

要有耐心

即使是最有心的領導人，克服這些挑戰也需要時間。如果你才剛開始做脈絡設定工作，還是會渴望活動型工作長期以來提供給你的多巴胺。團隊成員會一直問你問題，有些人也會忍不住向你頻繁回報，或是不願你把決策權還給他們。上司和客戶可能會質疑你委派太多工作，直到你證明自己的決定合理為止。而且你可以為組織帶來什麼價值，這個看法也很難改變。但任何領導人最需要學習的其中一項技能，就是有效地委派工作。只要堅持下去，你不只能從團隊成員，還能從你自己－－身為人才培養者、著眼大局的策略思考者身上，得到更多更多。

（林麗冠譯自”Why Aren’t I Better at Delegating?”H BR , September-October 2025）

艾爾思貝思．強森
麻省理工史隆管理學院（MIT Sloan School of Management）資深講師、執行顧問，著有《向前一步，向後一步：如何在組織中真正實現策略變革》（Step Up, Step Back: How to Really Deliver Strategic Change in Your Organization , Bloomsbury Business, 2020）。 閱讀完整內容