在集雅社，業務懂得賞畫、聽古典樂都是基本功。圖為總經理謝舒閔（右起）、營運長沈稚鎧、財務長何政鋒。

賣家電要先學裝電視、賞畫？

文/吳美欣 攝影/駱裕隆

當全台房市急凍、百貨人流下滑，消費者又早已習慣上網比價，為什麼一個專賣家電的通路，還可以在同業全面衰退時，逆勢成長？

它，是集雅社，被公認為家電業中的「精品」。

當我們走進集雅社位於台北信義區新光三越A9百貨的門市時，只見他們在這個寸土寸金的精華地段，設立了五坪左右的獨立視聽室，裡頭放著總價超過兩百萬元的音響設備，供消費者體驗，店員沉浸式的介紹：「飛機的聲音，等一下會從你身後飛過去！」

它的主力商品是音響，每組貴則百萬起跳。不僅如此，許多品牌最新、最貴的產品，例如電子衣櫥、敲敲門冰箱，甚至一組九萬元的頂級洗衣機，都是由它率先發售。

攤開財報，當燦坤、全國電子等同業二○二五年營收均年減四％到六％，集雅社營收雖不到其三成，卻仍創新高，同期營收近五十二億元，年增逾一一％。它為何能逆勢暴衝？

集雅社
成立：1994年
董事長：盧乾三
主要業務：精品家電、高階音響與影音設備銷售
成績單：2025年營收51.96億元、年成長11.91%

「聊」出被客戶忽略的需求

答案是：它從選址、商品到服務，都瞄準金字塔頂端那群口袋最深、也最難討好的客人。

第一步，是選址。對品牌來說，百貨雖自帶人流跟高端客戶，可比起開街邊店，百貨抽成一般落在一○％到二○％，品牌還要負擔電費、公共管理費等額外費用，「兩邊的成本差很多！」集雅社總經理謝舒閔透露。但即便如此，他們全台近八十間店面，仍有九成都設點在百貨。

第二步，是服務。他們最厲害的，是培養出一群能「挖出客人自己都沒察覺的需求」的頂級業務。

當多數家電賣場會招呼「想看什麼商品」，集雅社的業務，反而先跟客人聊生活。他們靠著一套情境問答法：家裡有多少人、年齡多大、外食頻率、洗衣頻率、去哪裡買東西等，有客戶原本只是想買電視，卻購入一套家庭式劇院，「客人不見得只能買得起那個預算，他只是不知道有更適合的商品，」謝舒閔表示。

更有趣的是，這群業務不只在賣場裡賣東西， 還要陪同工班師傅，一同走進客戶家中評估環境。像是觀察這台一百吋的大型電視，一進門會不會在玄關就卡住？電視牆材質是大理石或木板，該用什麼鑽頭與壁掛方式？若要搭配頂級音響，哪一個位置，是對客人而言視聽效果最好的「帝王位」？

「對這群客戶，價格是其次，服務才是重點，」集雅社營運長沈稚鎧說。這種高度客製化策略，再加上難以比價的高毛利產品，讓他們的毛利率，比同業高出約三到八個百分點。

那麼，為什麼同業培養不出這樣的頂級業務？

原來，集雅社每年至少投入稅後淨利的一％，做為培訓費用。新人一到職，得經過三個月培訓，通過筆試跟電視安裝考核，每年還有固定的品牌訓練營、回訓制度。

業務還要懂繪畫、聽古典樂

一位不具名的家電大品牌業者告訴商周，他們會嚴格挑選能販售旗艦商品的通路。比方說，業務人員形象是否專業、是否懂得演示新功能、配裝過程是否正確等，以避免日後客訴，「 這些細節， 都是他們（集雅社）能做出差異化的原因，」業者說。

不僅如此，為了讓業務與頂級客戶有話聊，除了聽音樂會、看畫展都能報公假；集雅社還會定期舉辦藝術獎，考古典樂和繪畫流派，每週還有畫作賞析等選修課程，「要讓業務人員到客人家裡，看到一幅畫，他也懂得欣賞、跟客人對話，」集雅社財務長何政鋒說。

如今，集雅社的最後一步，是「頂級會員制」的經營。

目前，頂級會員分兩種：一種是兩年內累計消費滿三十萬元的VIP會員；另一種是邀請制的「尊榮會員」，不只看消費額，更看客戶與業務的黏著度，後者全台僅百餘人。

針對尊榮會員，他們每年會舉辦一、二十場音樂會， 找來著名音響專家劉漢盛擔任講師、邀請知名法餐主廚簡天才舉辦烹飪教室，讓客人有「目的性」回來門市。儘管去年百貨業績慘澹，但這一年多來，這群頂級會員的回購率，已從個位數提升到超過三成。

不過，由於聚焦在最新、最貴的家電，集雅社產品週轉率明顯慢於同業。因此，他們也開設outlet店，並導入數據監測個別商品的陳列銷售率。

良興電子總經理賴志達則分析，集雅社的優勢在於很早就站穩百貨通路。百貨會盡量避免類似的店面在臨櫃設點，當它手握高單價、高稀缺性的產品，「高階客戶想買最新的產品，自然就會想到它。」

當你能讓服務的高度，對齊客戶本身的高度，價格，就不再是最重要的事。「比客戶的需求再多想一步」，才是集雅社力抗大環境的關鍵。

… 本文摘錄自 商業周刊 2026/1月 第1993期