ChatGPT解救你的生產力，卻又害你陷入兩難

絕口不提AI多好用 主管、員工諜對諜

ChatGPT誕生後，白領工作的效率變得愈來愈高，提企畫、寫報告、準備簡報，AI工具都能派上用場。只是，對主管來說，也發現新問題：有了AI，究竟該如何衡量部屬的生產力？

文／曾子軒

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「能力愈大，責任愈重。」這句原先是《蜘蛛人》電影中，班叔（Uncle Ben）對彼得．帕克（Peter Parker）的期許，落到職場上，卻成為讓不少人害怕的勸勉。

寫程式有GitHub Copilot幫忙、撰寫研究報告得到Perplexity加持，就連電子郵件也有微軟Copilot、Google Gemini的自動完成功能，只要半天不到，就能完成過去需要兩天的工作量。只是，許多員工選擇沉默，他們擔心提升效率後，換來工作「加量不加價」的結果。

企業該如何應對這種生產力兩難？

主管有期待、員工會藏招

作為創業者，同時也是公司執行長，第三方支付新創應援科技創辦人蕭新晟坦承，對於AI提升員工產能，的確有合理期待，他也曾告訴同仁，「期待我們現在30人，但有60人的產出。」

關鍵在於，導入AI以後的改變，絕非一步到位，「我覺得導入AI不是技術問題，它是一個文化的問題。」

蕭新晟解釋，自家公司沒有固定的上下班時間與地點，本來就不是用工時衡量員工，在這樣的文化前提下運用AI，自然會鼓勵產出高品質的內容，不會陷入「省時就要加倍工作量」的困境。

應援科技在導入初期，也明確採取不設計績效管理指標的策略，因為蕭新晟認為，需要至少一年時間，員工才會漸進達成使用AI的共識。

在建立起互相信任、友善使用AI的氛圍前，貿然採取強制手段，都可能讓人因為害怕選擇「藏招」。

另一端，同為新創的漸強實驗室執行長薛覲則表示，導入AI還是要談目標。「確實有些單位，不想讓老闆知道自己有用AI、時間變多，（說了）就不能提早下班。」

在他看來，這種心態若不透過管理手段介入，將會侵蝕企業的整體效率。「以企業經營的效率來看，如果公司希望導入AI，但沒有改變目標，大家一定會用這個（早下班的）心態來對付。」

漸強實驗室運用階段性的AI推廣政策，今年上半年採取鼓勵作法，下半年轉趨嚴格。倘若到年底前，員工工作上仍未使用AI工具，就可能被列入績效改善計畫當中。

薛覲解釋，導入AI後，一定會開始討論投資報酬率。他一連拋出好幾個問題：企業到底需不需要這麼多人？加購昂貴的AI工具後，效率有沒有變好？這些都是主管無法避開的靈魂拷問。

看效率、品質，還要看動機

那麼，該如何衡量成效？有些工作成果可量化。例如，人機協作產出的程式碼總行數、專案管理中解決的任務數、社群編輯的發文數，但不是所有產出，都能用數字清楚衡量。

薛覲分享，若從公司整體角度來看，最直接就是計算人均效益，落地到部門，產品端和工程師可計算每個衝刺（sprint，即敏捷開發中，團隊完成任務的短期衝刺週期）能解決多少問題；市場單位則可計算人均業績。

他坦言，想具體算出效益並不容易，但還是有辦法處理。「這些東西都可以衡量，每個單位要討論的東西不太一樣。」

不同場景中，AI帶來的幫助的確有很大差別。

蕭新晟分析，衡量成效最大的挑戰，在於AI帶來的效益高度取決於工作情境。

他以軟體開發中的全新專案與舊有複雜系統為例，AI可能在產出全新程式碼時，提升了30∼50％的效率，但是如果是重構既有程式碼，「有時反而會幫倒忙。」

這個道理同樣適用於非技術工作。他認為管理者絕不能有「導入AI後，產出就該從兩篇稿件變五篇」的單一期待，必須深入理解不同任務的複雜性，因地制宜地評估AI的實際助益，這樣得出的結論，才會客觀且公平。

呼應蕭新晟的說法，凱捷管理（Capgemini Invent）副總裁艾麗莎．法瑞（Elisa Farri）警告，企業切勿吃下包裹著效率糖衣的毒藥，「如果只衡量生產力和效率，可能會錯失全貌。」

法瑞解釋，企業確實應該以科學化方法，追蹤AI對生產力的幫助，但是還有其他面向同樣值得關切。例如，得到AI幫助以後，產出的品質與準確性是否提升，還有員工的工作動機有沒有變化。

「我們知道AI對情感上的影響，我強烈建議，應該傾聽人們的聲音，詢問他們在情感參與上的回饋。」倘若企業看到員工生產力提升，但員工參與度反而下滑，便可能得不償失。

法瑞指出，企業時常忽視AI有潛力創造效率以外的巨大價值，現有敘事大多圍繞在生產力和效率上，但AI的能力不僅於此，「不僅要更快地完成工作，還要更好、更智慧地完成工作。」

▲法瑞指出，經理人不用成為AI行家或者重度使用者，但必須對所有新技術抱持開放態度。黃菁慧 攝

管理層帶頭，團隊才能心服

除了檢視產出的數量與品質，法瑞也提醒，管理者也應重視組織內的溝通狀況。

「我經常與從未問過團隊『你們使用AI嗎？你們有沒有使用AI？』的領導者交談。」法瑞表示，這種沉默導致管理者對團隊的實際工作情況一無所知。因此，主管必須主動開啟溝通管道，建立起組織內的「心理安全感」（Psychological Safety）環境，讓成員可坦誠分享疑慮、擔憂，即便是失敗經驗，也不用擔憂受到懲罰或質疑。

再往下一步，就是將溝通機制化，例如，以分享會的方式，交流成功與失敗經驗。包含應援科技在內的眾多企業，都有類似的活動。

不過，任何由下而上的努力，若缺乏高層的真實承諾，都將寸步難行。

法瑞觀察到許多企業上演的戲碼：高層在會議上大力宣導AI的重要性，甚至強制推行，但主管們自己根本沒在使用AI。

法瑞認為，這種言行不一，會嚴重侵蝕政策的可信度。高層領導者必須以身作則，即便並非專家，也要親自下場使用AI，並分享自己的學習過程，才能向整個組織傳遞一個強而有力的訊息：AI轉型，是玩真的！

不管是應援科技的逐步引導，還是漸強實驗室制定明確目標，又或者，是法瑞呼籲的創造價值，他們的共通之處在於，解開「生產力兩難」的鑰匙，不在AI技術本身，而是企業是否願意正視員工的恐懼，並從管理層面建立起足以支撐變革的文化。

唯有企業與員工共同努力，將目光從單純的效率提升，轉向共同創造價值，才能超越效率，迎來人機協作新篇章… 閱讀完整內容