具備變革反射的員工，無須指令就能獨自調整做法

在渾沌年代，變革數量增加、規模擴大，甚至也無法預測和掌控。要成功因應這些變革，領導人需要在企業內部將變革例行化，讓員工提前做好準備。

凱拉．維爾諾斯基Kayla Velnoskey
英格麗．拉曼Ingrid Laman
卡洛琳娜．瓦倫西亞Carolina Valencia



當前領導人用來形容變革的字眼實在令人擔憂：「混亂」「破壞」「失控」「挫敗」。儘管高階主管早已習慣在複雜環境下領導變革，但經驗再豐富的領導人現在也覺得困難重重。即便依循傳統的做法，用一個令人嚮往的未來願景來激勵員工，也變得不再管用。

原因就在於，變革本身也不斷以領導人和組織無法完全掌控的方式來改變。在顧能公司（Gartner），我們認為這是以下4個因素共同作用的結果：

•變革數量增加，而且還會彼此疊加，一個發生在另一個之上。

•變革規模擴大，而且彼此有許多依存關係，導入不同技術有時無法適當地整合在一起。

•變革無法預測，而且是由外在因素引起，技術、政治、經濟不確定性、社會趨勢等各層面都有可能促成變革。

•變革出現速度加快，而且連綿不絕，沒有明確的起始或結束日期。

我們將這種變革稱為「難以掌控的變革」（ungovernable change），在這種環境下，領導人其實很難推動必要的轉型。顧能在2025年3月對980多位全球領導人進行一項調查，發現只有32％的中高階領導人能夠如期推行他們最近一次變革計畫，同時還能維持員工的投入程度和工作績效。

正當領導人忙於應對難以掌控的變革時，員工卻對他們的努力愈來愈抱持懷疑的態度：顧能在2025年4月對2,900名全球員工進行一項調查，發現79％的員工不相信他們組織能夠有效推動變革。大多數員工認為，公司過去沒有做出良好的變革決策，未來成功機會很低。

顧能的研究還發現，最成功的領導人不僅會將變革例行化（將變革視為日常的業務流程），也會承認持續轉型其實是常態，進而讓員工提前做好準備，迎接難以掌控的變革。這些領導人認為，他們有責任協助員工，將變革技能反覆練習到可以自然發揮的程度，並養成一種擁抱持續變革的心態。

而要成功將變革例行化，領導人需要採取以下3個策略：

1.向員工說明變革是一趟旅程，而不是目的地。為了讓員工能夠擁抱變革，領導人向來強調預期的成果，以及這些成果帶來的好處。可是，如果員工不信任組織的變革能力，就不會相信這個願景能夠實現。

如今，成功的變革領導人反而會承認，轉型是一趟旅程，沒有明確的路徑，甚至也沒有固定的目的地。他們不再宣傳變革的好處，而是點出不作為的風險，來建立急迫感。他們會強化取得進展的重要性，明確指出不斷在變革旅程取得小小進展，才是衡量成功的標準。

最後，他們會坦誠分享資訊，但在傳達時會盡量提高員工吸收資訊的能力。例如，美國一家銀行鼓勵領導人將以下幾個問題當成溝通變革時的指引：

•為什麼會出現這項變革？

•誰會受到這項變革的影響？

•與其他變革的關係為何？

•這項變革會如何影響員工？

銀行領導人也會審慎選擇談論變革的方式。就算團隊沒有直接受到變革影響，團隊領導人還是會分享其他部門的變革情況，讓員工知道他們處在一個持續轉型的組織裡，同時又不讓他們淹沒在大量無從採取行動的資訊當中。

2.培養員工為變革做好準備，而不是培養他們的變革熱忱。領導人為了鼓勵變革，常常會培養員工變革熱忱，並為每一項計畫提供工具和資源等協助。然而，將變革視為一次特殊事件，並為個別事件培養熱情，並不符合當今的現實。

要讓員工在難以掌控的變革中有亮眼表現，公司可以協助他們建立正確的心態，並將變革技能反覆練習，直到成為習慣為止。如此一來，他們就能做好準備，「隨時」擁抱「任何」變革。變革的因應其實是一趟情緒的旅程。以往領導人在協助員工克服不適時，可能會向他們承諾變革利多於弊。但在變革難以掌控的時代，員工應該要學習如何習慣不適。這就需要領導人協助員工調節情緒。

一家大型製藥公司希望協助員工了解，他們對變革的負面反應源自於何處。公司依據現有的架構〔如大衛．洛克（David Rock）的SCARF模型〕，為領導人開發一項工具，希望讓他們了解員工對變革的擔憂，並且加以回應。例如，領導人使用這項工具可能會發現，員工抗拒某項流程的自動化，原因不在於新流程是否有效，而是員工擔心自身專業可能再也沒有價值。然後，領導人就能向員工保證，如「我們還是會仰賴你的專業，協助我們改善新流程。」變革或許仍然會讓員工感到不適，但領導人在了解不適的原因後，更有可能協助員工調適，然後繼續往前邁進。

一旦員工願意擁抱變革，就需要具備適應的能力。將變革例行化的領導人會培養我們所謂的「變革反射」（change reflexes），這些核心技能可以運用於許多不同的變革情境，而且還會充分反覆練習，成為員工的本能反應。

顧能的研究找出6個核心的變革反射：

•對新體驗抱持開放態度

•有效管理時間

•了解公司營運環境

•有效運用科技

•無論過往經驗為何，都能與任何人順利合作

•調節情緒

若要練習和培養變革反射，最佳時機就是在日常工作進行之時。例如，一家金融服務公司協助領導人找出「微型變革時刻」，指派員工執行一些小型、但與重大變革時期的工作相類似的任務和活動。員工可以時常在壓力較低的情況下，練習這些微型時刻，來培養他們的變革反射。舉例來說，如果團隊很難有效管理時間，領導人可以要求團隊成員調整時間表，來處理新的優先項目。



3.預想多種可能情境，而非只有當前的變革。雖然變革領導人知道要預期不在預期內的情況，但那些將變革例行化的領導人更會把這項預期往前推進一步。他們不僅運用自身的商業敏銳度和前瞻思維來規畫可能情境，更會賦能員工，讓他們有能力分析各種未來情境對團隊的影響，並做好相應的準備。

為了協助領導人培養團隊的前瞻能力，一家金融服務機構為各團隊提供一項情境感知練習。首先，領導人找出哪些潛在的外在因素（如AI或新的監管規定）可能促成組織變革。接下來，他們要求員工研究這些因素，並將研究成果傳授給團隊其他成員。然後團隊成員討論各種可能的未來情境，以及他們需要哪些技能來應對。久而久之，員工更能憑直覺了解未來可能出現的變革，以及哪些技能可以幫助他們適應變局。

將持續變革常態化，並培養員工的變革反射，可以讓員工在情勢發生變化時（在如今這個變革難以掌控的時代，這個現象已經無可避免），了解下一步該採取哪些行動。比方說，為了導入新軟體而需要建立新的流程時，具備變革反射的員工不必等待公司指示，就能獨自調整做法，隨著轉型的進展逐步建立新的工作流程。

只要領導人投入資源，培養員工的變革反射，就更能讓組織提前做好準備，面對未來那些難以掌控的變革，而領導人也不會將變革視為混亂、破壞、失控或挫敗，而是一項可以掌握的核心能力。

（蘇偉信譯自“Why Keeping Up with Change Feels Harder Than Ever,”HBR , May-June 2026）

凱拉．維爾諾斯基
顧能公司（Gartner）人資部門的研究總監。她的研究聚焦於領導力、績效、福祉和激勵，希望了解哪些因素讓員工有良好的工作感受與績效。

英格麗．拉曼
顧能公司人資部門的商業與科技副總裁。她向人資長提供人資策略、職能管理和員工體驗的相關建議。

卡洛琳娜．瓦倫西亞
顧能公司人資部門的副總裁團隊經理。她領導一支由研究人員組成的團隊，聚焦於領導力、長字輩高階主管協作、績效和獎勵等各項主題。

… 本文摘錄自 哈佛商業評論全球繁體中文版 2026/6月 第238期