在1944年的暮春，盟軍正為二次世界大戰做大規模反攻，預計凌晨登陸諾曼第。最高指揮官德懷特‧艾森豪（Dwight Eisenhower）將軍，在出任務的前一天，既沒有詳述任務細節，也沒有談論任務的重要性。連向士兵喊話、激勵士氣都沒有。 他將行前演說的任務交付給指揮官伯納德‧蒙哥馬利（Bernard Montgomery），自己則四處走動，跟每一個不確定自己還有沒有明天的官兵握手。他知道官兵們一定和他一樣，想著接下來的嚴酷挑戰、想著同袍弟兄的性命安危、想著自己要為家人的幸福而戰⋯⋯，但他絲毫不讓官兵察覺自己的內心交戰，只是靜靜地握著每個人的手，傳達他的感同身受。

比起蒙哥馬利的精采演說，艾森豪將軍深知上戰場前官兵需要的不是強調戰役的重要性、請大家抱著必死的決心，而是一個真誠、真心的握手，以示支持與認同。他用行動滿足官兵的需求，不僅帶人，也帶心。

由美國康乃爾大學心理學教授湯瑪斯‧吉洛維奇（Thomas Gilovich）與史丹佛大學心理學教授李‧羅斯（Lee Ross）合著的《房間裡最有智慧的人》中指出，一個有智慧的人，必然了解人類行為背後的來龍去脈，洞悉錯誤判斷、糟糕決策的前因後果。

人們習以為常的想法，

都能從心理學實驗理出脈絡

這正是心理學探討的事：認識自己、理解他人。台灣大學心理系暨研究所專任教授吳宗祐指出，心理學提供一套科學理論解釋行為背後的原因，只要人們理解自己或別人在某些情境下，可能會產生怎樣的行為或想法，就能避開偏誤。

而且，只要懂一點心理學知識，你會發現，生活中、職場上有許多道理都是有跡可循、有據可依的。

比如說，為什麼事後想想覺得愚蠢的選擇，當初卻毫不遲疑地決定？（參見P.121）為什麼團隊成員的組成要多元？（參見P.120）又或者，為什麼演講要強調語氣的抑揚頓挫，才會讓人留下印象？（參見P.125）⋯⋯這些我們習以為常，甚至想都沒想過的生活智慧，其實都是心理學家用科學方法研究出來的結果。

以「第一印象」來說，我們都知道第一印象會影響未來的人際交往，但這概念從何而來？美國心理學家亞伯拉罕．盧欽斯（Abraham Luchins）為此做了實驗，他用不同的說詞，向4組學生介紹一個人：

A組：「他是性格外向的人」；
B組：「他性格內向」；
C組：「先說他性格外向，接著又說他是內向的人」；
D組：「先說他內向，再形容他外向」。

接著，盧欽斯請4組學生描述對這個人的印象，A、B組在描述上沒有出現任何問題，但C組與D組對此人的印象卻取決於訊息提供的次序，先聽到的印象最深。也就是說，人對最先接收到的信息，會影響整體認知，這樣的現象稱為「首因效應」（primacy effect），也就是我們熟知第一印象。

認識自己、理解他人，

處事才能從容不迫

如同觀賞電影，就算我們不懂運鏡或敘事手法，我們還是能看懂故事情節。但一旦理解電影的拍攝手法及敘事技巧，就能用更宏觀的角度觀賞，也能得出更獨到的見解。這也是為什麼每每看影評分析，都會發出恍然大悟的驚嘆：原來這樣拍是為了留伏筆、主角這麼做的原因竟然是這個⋯⋯。

在職場工作也是如此，與人共事、共處，管人或者被管，都需要懂得一點人性心理，才能透過他人的言行，洞察對方需求，化被動為主動。

所以本期特別企畫，我們從領導帶人、理性決策、溝通說服及工作效率4個面向，介紹12個心理學理論，包括「葉杜二氏法則」：讓主管知道在交付員工任務時，應該要抱持什麼態度，才能真正提升員工的工作動機（參見P.116）、「確認偏誤」：理解為什麼遇到愈熟悉的事物，愈容易做錯決定（參見P.118），或是「回力棒效應」：在說服主管採用提案時，應該要怎麼說才能達到效果（參見P.124）；還有分析為什麼明知道工作很重要、急迫，卻還是不斷延遲執行時間的「拖延症」（參見P.126）等等。

希望藉由心理學理論，能理解人行動背後的原因，以及如何避免或修正這些容易誤導判斷的行為，讓自己在職場上更得心應手、游刃有餘。

Q1 主管緊盯績效就好，還是要與員工打成一片？

領導者懂得帶人又帶心，部屬工作才會更投入

每年一到求職季或轉職潮，各大人力銀行或民調公司都會發放問卷，以了解求職者的期望或需求。其中，「理想主管」的票選往往引起廣大回響，許多知名企業CEO都曾榜上有名。不過，自古以來，領導者特質百樣種，到底哪種才是員工喜歡的主管類型？又或者說，哪一種才是「好主管」該有的特質？

考量現實與組織型態，

懂「帶人」比會「做事」重要

由日本心理學家提出的「P M 理論」（P M Theory），及美國心理學者提出的「管理方格理論」（Managerial Grid Theory）及「情境領導模式」（Situational Leadership Model），都不約而同地以主管對「目標達成率」及「團隊凝聚力」兩方面，做為領導者特質的分類基準。

日本知名心理學家三隅二不二以團體機能的角度出發，指出領導者的作用在於「完成團隊目標」（Performance，以下簡稱P構面），以及「維持團體關係」（Maintain，以下簡稱M構面）。

「P構面」代表領導者能否提高團隊生產力。P能力較強的主管注重績效，對員工較嚴苛，有時會成為員工心理壓力的來源。「M構面」則是凝聚團隊向心力的能力，透過領導者對團隊成員的關懷與慰問，營造和諧的工作氣氛，以利團隊合作。

「PM理論」即是依此兩構面的強弱，把領導者分成4種類型：PM、Pm、pM及pm（字母大寫表示該能力較強，小寫代表該能力較弱）。

PM型領導者能與員工相處融洽，對團隊執行也具號召力；在Pm型領導者底下工作壓力很大，是有績效但沒人緣的類型；pM型主管與員工打成一片，但團隊卻因此變得鬆散；pm型主管帶領的團隊績效不彰，團隊也沒凝聚力。

兼具兩者的PM型與能力皆弱的pm型主管高下立判，但Pm型及pM型主管孰優孰劣就較難判定。

三隅在各行業的領導階層進行許多研究，發現若是僅以「生產力」為衡量基準，短期內就能創造績效的領導者為Pm型。但如果時間拉長，pM型領導者帶領的團隊績效會較高。

《心理學，最巧妙的商戰武器》指出，綜合職場各種能力及狀況，對組織來說，重視職場和諧的「M能力」比強調執行力的「P能力」更為重要。

隨員工狀態轉變領導風格，才是好主管

一個好的領導者，不能用一成不變的方法領導團隊，應隨著部屬對工作內容的熟悉程度改變領導模式。

依員工情境轉換領導風格，

團隊才能達到最大效能

東西文化不同，許多心理學理論在橫向移植時，都會「水土不服」。不過，西方社會也有類似的應用，「管理方格理論」是由美國德克薩斯大學系統（The University of Texas System）教授羅伯特‧布萊克（Robert Blake）和簡‧莫頓（Jane Mouton）提出，他們在著作《新管理方格》中以「對人的關心程度」（即M能力）為縱軸，「對業績的關心程度」（P能力）為橫軸，劃分成9等分，第1格表示關心程度低，第9格表示關心程度高，將領導者細分為81種類型，希望經理人透過自我測驗與訓練，讓自己的領導風格慢慢朝向「9‧9型」（重視業績，同時也重視員工感受）領導者。

除了從團體機能面看待領導風格，美國領導力大師保羅‧赫塞（Paul Hersey）開創的「情境領導模式」也提供我們看待領導者風格的另一個角度。

赫塞認為，無論領導風格為何，領導的效能最終取決於部屬接納領導者的程度。所以，領導者不能用同一種領導風格面對所有員工，要隨著環境及員工程度的不同而改變領導方式（參見圖表），讓在上位者能從員工角度出發，採用適合員工的領導模式。

【小辭典】PM理論
根據主管「完成團隊目標」「維持團體關係」的能力強弱，將領導者分為4種類型：PM、Pm、pM及pm，進而分析不同的領導風格對團隊績效與氣氛的影響。

Q2 交付愈困難的工作，愈不能緊迫盯人？

高壓會降低工作效率，壓力適中才能創造高績效

在毫無工作壓力時，我們很容易分心，也沒什麼靈感，生產效率低；但是，隨著截止時間慢慢逼近，靈感卻如泉源般不斷湧現，工作效率瞬間提高好幾倍。

「死線」（deadline）看起來能激發腎上腺素，提高效率，但分析工作壓力與績效關係的葉杜二氏法則（Yerkes-Dodson Law）卻指出，「死線」有時沒辦法帶來高效率，反而會令人神經緊繃，沒辦法專注於工作。

葉杜二氏法則由美國心理學家羅伯特‧葉克斯（Robert M. Yerkes）和約翰‧迪靈漢‧杜德遜（John Dillingham Dodson）提出，他們透過實驗歸納，發現工作壓力與工作表現的關係並非一般認為的線形關係，而是「倒U型」，顯示適度的壓力才能帶來高效率。

實驗以訓練老鼠分辨顏色為主軸，只要老鼠辨別錯誤，就會被電擊。起初，隨著電擊強度增強，老鼠的答對率也跟著提升，但電擊增強到一定程度後，答對率反而開始下降。

把結果套用到職場，人們在面對複雜工作時，壓力愈大反而愈容易失常；工作太簡單則會降低成就感，甚至無心工作。台灣大學心理學系暨研究所專任教授吳宗祐指出，雖然是以老鼠做實驗，但在探討壓力與工作表現的關係時，葉杜二氏法則極具代表性。

工作壓力分為兩種，一種來自內在，為了追求完美而給自己的壓力；另一種來自於外在，像是主管的期待及時間壓力等。《心理學，最巧妙的商戰武器》指出，做得好有獎勵（胡蘿蔔）、做不好有懲罰（棍子），能增強部屬完成工作的意識，也會給予員工緊張感及壓力。

不過，主管要能衡量部屬的抗壓程度，視工作難易度調整管理方式。若交付相對簡單的工作，要讓員工保有一定的緊張感；若員工面臨較有挑戰、大規模的工作，主管應該給予員工更頻繁的鼓勵與回饋，若是再以高壓態度面對員工，反而會適得其反。

【小辭典】葉杜二氏法則
「適度」給員工壓力或製造工作動機，能提高工作效率。壓力太小沒有動力，但壓力過大則會造成不安與焦慮情緒，反而降低工作效率。

Q3 溫柔指正員工，卻適得其反？

語調和表達內容一致，預防員工理解錯誤

員工犯錯，氣得想罵人，但為了保持和樂氣氛，只能調適自己的情緒，好聲好氣地說：「下次不要再犯同樣的錯囉！」結果沒多久，員工又犯了一樣的錯。

日本心理學家三隅二不二指出，一個好的主管需同時具備維持團體和諧以及執行團隊目標的能力（參見P.114）。不過，若是主管為了兼顧二者，拿捏不當督促與維持關係，總用非常「委婉」的語氣指正員工，可能無法準確 傳達訊息，甚至會讓員工無視主管的警告。美國心理學家阿爾伯特‧麥拉賓（Albert Mehrabian）在1971年做了一個關於「有效溝通」的實驗，首先，他針對「好感」「厭惡」及「中立」各選了3個語詞，像是「親愛的」代 表「好感」；「霸凌」表示「厭惡」；「或許」則是代表「中立」的詞彙，共9個詞彙。

接下來，麥拉賓將這9個詞彙各以表示「好感」「厭惡」「中立」的語調錄音，如用「好感」「厭惡」「中立」的語氣念「親愛的」。

然後再準備能呈現「好感」「厭惡」「中立」印象的表情照片各一張。實驗過程中，讓受試者觀看1張照片的同時，收聽某種語氣訴說某個詞語的錄音，並記錄受試者的感受。

結果顯示，人在溝通時左右他人判讀訊息的條件中，語言（verbal）訊息占7%、聽覺（vocal）訊息為38%、視覺（visual）訊息則占了55%，稱之為「麥拉賓法則」（The Rule of Mehrabian，又稱「3V法則」「7/38/55定律」）。

此法則帶給企業界極大的影響，但也引起許多誤解。許多人以為，比起說話的內容，說話的語調或手勢、表情等肢體語言對訊息接收者的影響更大。甚至有些學校或組織在評比簡報或提案時，重視報告者的說話方式及外表，更甚於內容本身。

為此，麥拉賓強調，麥拉賓法則是以「發出的訊息與感情、態度矛盾」為前提，得出當一個人說話的語調或表情傳達與內容不一致時，人們傾向相信語調或表情，而不是說話的內容。

所以，主管在讚美或訓斥部屬時，需多留意自己的口氣和表情。當你用冷淡的語氣稱讚員工，不但無法提升員工自信，反而會讓員工自我懷疑「主管真的覺得我做得很好嗎？」；同理，指正員工的態度若不堅定，可能也沒辦法達到嚇阻效用，更有可能讓員工繼續我行我素。

【小辭典】麥拉賓法則
當一個人說話時，語調或表情傳達的意涵與內容不一致時，人們傾向於相信語調或面部表情，而不是說話內容。判讀訊息時，語言、聽覺、視覺比例各占7%、38%、55%。

Q4 愈有證據支持，反而離事實愈遠？

對自己的選擇抱持懷疑，決策才會更客觀全面

你會不會覺得剛剛的簡報有點難懂？」「昨天來面試的人，你覺得適合這個職缺嗎？好像有點落差？」職場上、生活中，我們經常徵詢他人的意見，然而，許多時候我們心裡早有答案，只不過在等其他人支持自己答案的聲音。

怎麼說呢？試想，當你聽到和自己想法不同的聲音時，是不是經常第一念頭就是想要反駁、說服對方？或是乾脆把耳朵關起來，當做沒聽到？

承認吧，要接受和自己立場不同的意見，並不容易。

英國哲學家法蘭西斯．培根（Francis Bacon）早在16 2 0 年發表的著作《新工具》（Novum Organum）就指出：「人們一旦有了一個想法，就會偏向用這個想法來解釋其他所有的事情，儘管很多事實和這個先入為主的想法背道而馳，人們卻置之不理，完全無視。」到了1960年，英國心理學家彼得．沃森（Peter Watson）將這種偏見命名為「確認偏誤」（confirmation bias），意指人們會傾向尋找支持自己理論或假設的證據，而忽視與既有觀點相互矛盾的證據。這種選擇性注意、蒐集資訊，同時按照自己想法的角度解讀獲取的信息，會不斷使人強化自己的理論或假設，從而產生認知偏誤（cognitive bias）。

先入為主的想法影響行動，

使得直覺成真

尋找支持想法的論證是很理所當然的，問題在於，如果經理人想判斷某件事的真實性、決定公司策略的優劣，必須檢視正反面的證據。我們心中最「自然」的做法反而會導致判斷失誤。尤其在關鍵時刻，當我們想「快、狠、準」地下判斷，更容易忽略甚至直接刪去反面證據，直到犯了錯，才後悔莫及。

美國社會學家羅伯特．莫頓（Robert Merton）指出，人們先入為主的判斷，無論其正確與否，都將或多或少的影響到人們的行為，以至於這個判斷最後真的實現。他將此社會心理學現象命名為「自我應驗預言」（Self-fulfilling Prophecy）。比如說，一個男生認為可愛的女生對他不感興趣，所以不曾試著約她出去喝咖啡，在她面前也很放不開，結果她確實對這位男生無感。

熟悉的事令人鬆懈，較易被誤導、做出錯的決定

當我們看資料時，字體太小、時間壓力、緊張等，會使我們要提高注意力去閱讀，此時就會造成認知緊張（cognitive strain），會比較警戒和多疑，但比較不會犯錯。反之，文字清楚、心情好、熟悉的語言和經驗等，熟悉且舒適的狀態會使我們認知放鬆，容易使我們相信直覺。傳遞訊息時，我們應營造「認知放鬆」的環境，好讓他人接收；但在思索問題時，則要塑造「認知緊張」的環境。

美國康乃爾大學心理學教授湯瑪斯．吉洛維奇（Thomas Gilovich）也提出類似的概念「表面應驗預言」：我們的想法會導致某些行動，藉此讓想法似乎為真，同時還會避開反面證據。就好像，如果主管認為一位部屬缺乏升遷所需的才能，分配工作時，就會跳過他，永遠不會發現自己可能誤判了。

從多元角度提出問題，

避免帶著偏見看事情

為了避免偏見造成的選擇缺憾，《房間裡最有智慧的人》作者湯瑪斯．吉洛維奇（Thomas Gilovich）與李．羅斯（Lee Ross）建議，往後面對議題至少要養成「考慮反面策略」的習慣。試著問自己：「為什麼我的第一印象可能有錯？」或是「為什麼反面意見可能是對的？」以提高評估準確度，也能避免用經驗法則做判斷。

像是衡量外向個性與領導成效的關聯時，我們腦中會自動浮現某些外向耀眼的領導者，尤其是某些卓越領袖，但避免確認偏誤，你還必須設法證明，卓越領導者中外向者的比例高於內向者，或是一般領導者（甚至一般大眾）外向對內向的比例。

同樣道理，如果想找出最好的商品、提案或人選，除了問要選擇哪一個，還可以問要淘汰哪一個，因為兩種問題的淘汰方式不同，思考的邏輯也不一樣。當我們決定要選擇哪一個，往往會比較優點，但勝選的可能缺點也很多，所以當我們以淘汰的心態去看缺點時，就能確保選擇的這一個是真的最好。

【小辭典】確認偏誤
人們會傾向尋找支持自己理論或假設的證據，忽視與既有觀點相互矛盾的證據。這種按照自己想法的角度解讀訊息的方式，會使人在蒐集資訊的過程中，強化自己的理論或假設，從而產生認知偏誤。閱讀更多