創辦人喊組手搖飲聯盟：以前賣珍奶，未來賣平台

文／蔡茹涵 攝影／駱裕隆

面對以蜜雪冰城為首的中國珍奶不斷進逼，台灣業者以往多以東南亞為海外首要據點，如今，開始紛紛朝美國邁進。

那我們不妨回過頭，看看在美國市占率第一的台灣手搖飲品牌歇腳亭（聯發國際），是如何在當地稱霸？連台積電設廠的亞利桑那州鳳凰城，也主動向歇腳亭提出優惠條件，希望它能就近設點。

「我相信讓利給別人，事情更有機會做大！」

這一句話，其實正是歇腳亭從不到五坪的南陽街小店，變身美國珍奶第一品牌的秘訣。

要讀懂聯發國際董事長鄭凱隆的策略，得先從他的背景談起。

鄭凱隆從十六歲起，就在廣告片場工作，從跑腿小弟、攝影助理、企畫一路做到現場指導，從《好彩頭》、《百戰百勝》到《包青天》等知名綜藝和戲劇節目，都有他藏在幕後的身影。 房東主動降租，讓他撐過創業艱辛期
體認讓利能扭轉局面，融入經營中

但二十二歲那年，他因為不認同電視台風氣，選擇離職，在台北市重慶南路，開出第一間歇腳亭。

「第一間店生意不錯，但我最想進去的地點是南陽街，學生多嘛！」他回憶。

但當時的南陽街全是補習班，店面根本一位難求，他苦苦尋覓半天，才終於找到機會：有間黑黑暗暗的舊參考書店，位置絕佳，由一名沉默寡言、約莫六、七十歲的老闆親自顧店，但據說油鹽不進，任誰來問都拒絕出租。

鄭凱隆拎著飲料拜訪了三次，終於說動老闆，將書店前方約五坪大小的空間分租給他，每月租金六萬元。他親自設計招牌，做了木工裝潢，甚至還主動將非承租範圍的書架也換新，好讓整體更美觀，提升顧客體驗。

然而，他忽略了「時間」這個變數，店面完工時已經是冬天，正逢手搖飲淡季。更別提寒流來襲時，常站上一整天都沒有客人。

眼看生意慘澹，某天，老闆招呼鄭凱隆進去說話，他心裡直呼糟糕，生怕對方可能決定不租了。沒想到，對方只推一推眼鏡，淡淡的說了一句：「接下來半年租金砍半吧，三萬元就好。」

「他是我創業路上遇到的第一個貴人！租金砍半，讓我可以撐到農曆年後，生意就起飛了。五個月後，我就自動把房租調高回六萬元，這是誠信，」鄭凱隆回憶。他發現，一方的主動讓利，居然就有機會扭轉局面，讓彼此都受益。

從此，他開始將讓利概念放入經營中。例如開到第五家直營門市時，他建立的內部創業機制，就是直接讓出四成股份給店長。也因此，直到他二○○六年開放加盟前，歇腳亭已有十幾間直營店。

二○一○年，鄭凱隆決定帶著品牌出海展店，先去了香港，又到東南亞。然而在一三年，就在東南亞情勢一片大好，台灣珍奶同業才要搶進插旗時，他卻做了一個令業界譁然的決定—直奔美國，去打最難的市場！

「我的想法很簡單：要做，就去消費水準最高、人民最願意花錢的地方，」他說。他攤開各國GDP成長率，發現當時的台灣每年約成長三％，日本不到二％，美國卻有五％多。

美國人工貴、房租高、關稅也高，但他精算，同樣賣一杯珍奶，美國成本大約是台灣的一倍多，售價卻可以賣到台灣的三倍，甚至比星巴克還高，「去不去？當然去啊！」 在美打定位戰！瞄準15到30歲年輕人
拒絕移民加盟，忍住快速展店誘惑

他也在這個時間點，決定了自己在美國市場的定位：成為彷彿當地土生土長的珍奶品牌，而不是「屬於華人的珍奶品牌」。他瞄準十五歲到三十歲出頭的美國年輕人，所有決策，目標都是朝著這個定位前進。

首先，是選址。一般來說，手搖飲品牌都會選在華人多的地區展店，如中國城附近等，先求掌握住基本客群。

但是，歇腳亭的第一間店，卻選在鄰近矽谷的舊金山聖馬刁，附近居民多為科技業工作者。剛開幕時，除了極少數台灣人，根本沒人聽過歇腳亭，鄭凱隆就跟總經理賴柏宇一起蹲點了一年，每天待在店裡，用破英文跟人聊天，了解顧客想法，一點一滴建立起當地人脈。

「最大挑戰，其實是要抵抗快速展店的誘惑，」鄭凱隆回憶。當時，曾經有一間移民公司來找他合作，開出一年可展店五十間的絕佳條件，希望能讓想辦理美國創業移民的華人加盟。但他冷靜一想：這些加盟主會認真經營，還是只想要取得身分？他們的服務，是否符合我想打進美國年輕人的定位？最終，才咬牙拒絕。

其次，是嚴謹配合當地法規。在台灣，歇腳亭平均七天就能開一間門市，美國卻得足足拉長到七個月，原因是店內所有細節，從消防設施、廚房飲用水、裝潢建材等，都得經過層層認證審核。有些商圈甚至還得召開公聽會，須經居民投票通過，門市才能開業。

他認證最久的一間門市，曾過了整整一年半才開幕，期間房租還得照付，「只能沉住氣，跟他耗啊！有時候台灣人太聰明，習慣鑽漏洞，很難完全合法合規，反而會讓你無法做大，」說到這裡，鄭凱隆語氣鄭重：「換個角度想，時間會變成你最好的朋友。想靠狂撒資金快速展店，在這裡很難！」 捨棄代理商，一間間跟加盟主談
不怕溝通，逾六成加盟主是美國人

最後，是讓當地人管理當地人。

「我們不透過代理商，全部都是單點加盟，一間間跟加盟主談的，」賴柏宇透露。也因此，歇腳亭除了有二十幾名海外團隊不斷在各國移動，就連教育訓練內容，也和傳統手搖品牌不同。

賴柏宇透露，這個產業的教育訓練多半只著重在搖飲料、設備清潔等兩大塊，但他們另創了針對加盟主的行銷課，以及更進階的「小總部課程」。

行銷課，是教加盟主如何開發當地商圈需求，並做出社群聲量。例如，他們發現美國家庭最喜歡舉辦派對，就開發了大桶裝珍奶，方便小朋友取用；也曾將美國家庭必備的Sriracha辣椒醬融入研發，推出辣椒醬奶茶，引發話題。至於小總部課程，則是為擁有複數店以上的加盟主設立，包括如何打造綜效、調度門市資源共用、人力共用、計算投入成本等。

當許多手搖茶品牌都因為「好溝通」，只開放華人加盟，歇腳亭的加盟主卻超過六成都是美國當地人。且名單臥虎藏龍，包括知名速食店In-N-Out店長、美國foodpanda部門經理等。

在連鎖體系，與總部劍拔弩張的加盟主並不少見。他們為何能讓大家樂意投入？

「說穿了，就是最基本的，讓大家能賺到錢！」鄭凱隆直言。如疫期美國封城，所有門市的營收都雪崩式下滑，他們立刻做了兩件事：火速結合當地軟體Yelp，推出可先App點單，再到店面快速取貨服務，降低感染機率；以及將所有加盟主須上繳總部的管理費砍半，直接讓利。 想學大聯大組團出海打仗
但珍奶產業起伏大，中長期會有挑戰

這項決策，讓聯發國際二○二○年的稅後淨利率大跌，從一二％以上，暴跌至只有三％。不擔心太大膽嗎？鄭凱隆搖頭：「我是獨資，那時候又還沒上市，還好啦。互相幫忙，這樣生意才會長久！」隔年，其稅後淨利率即反彈回一四．四％。

而如今，到了這個中國珍奶步步進逼的時刻，他又開始思考，是否有機會靠著讓利突圍？這一次，他的靈感來自半導體通路龍頭大聯大董事長黃偉祥。

「我想組織手搖飲界的大聯大，一起出海打仗！」他眼神發亮的表示。

他的想法，是邀請國內店數在一百間以上的手搖品牌合作。品牌可用自己的名字出海；歇腳亭則用較高價格，收購部分股權，彼此交叉持股，且願意分享自己十年來在美國展店的經驗、數據與人脈。

集結眾人之力的好處，是規模變大了，就能在前端壓低成本，例如聯合買下專用物流公司、聯合採購原物料，或甚至可再往上游，走向自建供應鏈。簡單來說，也是接近蜜雪冰城的轉型途徑。

「這個策略短期內應該可見效果，但中長期會有一些挑戰，」政大商學院教授兼副院長邱奕嘉分析，首先，大聯大本業是半導體，是個穩定向上成長的市場，珍奶產業則相對起伏較大；其次，大聯大的成功，是因為其本益比始終維持在高水準，才能驅動底下這些合作廠商。目前聯發國際的本益比不錯，但若要年年維持，對服務業將是挑戰。

鄭凱隆透露，他正積極展開拜訪，目前已有兩家手搖飲業者進入進一步洽談。起初同業都很排斥，覺得服務業幾乎沒有抱團合作經驗，但隨著中國品牌動作頻頻，大家反而意願大增，間接加快了腳步。

「就像蘋果，以前賣的是產品，現在賣的是平台。我們以前賣珍奶，未來也要開始賣平台！」他總結。 閱讀完整內容