創辦人喊組手搖飲聯盟：以前賣珍奶，未來賣平台
文／蔡茹涵 攝影／駱裕隆 面對以蜜雪冰城為首的中國珍奶不斷進逼，台灣業者以往多以東南亞為海外首要據點，如今，開始紛紛朝美國邁進。 那我們不妨回過頭，看看在美國市占率第一的台灣手搖飲品牌歇腳亭（聯發國際），是如何在當地稱霸？連台積電設廠的亞利桑那州鳳凰城，也主動向歇腳亭提出優惠條件，希望它能就近設點。 「我相信讓利給別人，事情更有機會做大！」 這一句話，其實正是歇腳亭從不到五坪的南陽街小店，變身美國珍奶第一品牌的秘訣。 要讀懂聯發國際董事長鄭凱隆的策略，得先從他的背景談起。 鄭凱隆從十六歲起，就在廣告片場工作，從跑腿小弟、攝影助理、企畫一路做到現場指導，從《好彩頭》、《百戰百勝》到《包青天》等知名綜藝和戲劇節目，都有他藏在幕後的身影。
房東主動降租，讓他撐過創業艱辛期 體認讓利能扭轉局面，融入經營中 但二十二歲那年，他因為不認同電視台風氣，選擇離職，在台北市重慶南路，開出第一間歇腳亭。 「第一間店生意不錯，但我最想進去的地點是南陽街，學生多嘛！」他回憶。 但當時的南陽街全是補習班，店面根本一位難求，他苦苦尋覓半天，才終於找到機會：有間黑黑暗暗的舊參考書店，位置絕佳，由一名沉默寡言、約莫六、七十歲的老闆親自顧店，但據說油鹽不進，任誰來問都拒絕出租。 鄭凱隆拎著飲料拜訪了三次，終於說動老闆，將書店前方約五坪大小的空間分租給他，每月租金六萬元。他親自設計招牌，做了木工裝潢，甚至還主動將非承租範圍的書架也換新，好讓整體更美觀，提升顧客體驗。 然而，他忽略了「時間」這個變數，店面完工時已經是冬天，正逢手搖飲淡季。更別提寒流來襲時，常站上一整天都沒有客人。 眼看生意慘澹，某天，老闆招呼鄭凱隆進去說話，他心裡直呼糟糕，生怕對方可能決定不租了。沒想到，對方只推一推眼鏡，淡淡的說了一句：「接下來半年租金砍半吧，三萬元就好。」 「他是我創業路上遇到的第一個貴人！租金砍半，讓我可以撐到農曆年後，生意就起飛了。五個月後，我就自動把房租調高回六萬元，這是誠信，」鄭凱隆回憶。他發現，一方的主動讓利，居然就有機會扭轉局面，讓彼此都受益。 從此，他開始將讓利概念放入經營中。例如開到第五家直營門市時，他建立的內部創業機制，就是直接讓出四成股份給店長。也因此，直到他二○○六年開放加盟前，歇腳亭已有十幾間直營店。 二○一○年，鄭凱隆決定帶著品牌出海展店，先去了香港，又到東南亞。然而在一三年，就在東南亞情勢一片大好，台灣珍奶同業才要搶進插旗時，他卻做了一個令業界譁然的決定—直奔美國，去打最難的市場！ 「我的想法很簡單：要做，就去消費水準最高、人民最願意花錢的地方，」他說。他攤開各國GDP成長率，發現當時的台灣每年約成長三％，日本不到二％，美國卻有五％多。 美國人工貴、房租高、關稅也高，但他精算，同樣賣一杯珍奶，美國成本大約是台灣的一倍多，售價卻可以賣到台灣的三倍，甚至比星巴克還高，「去不去？當然去啊！」 在美打定位戰！瞄準15到30歲年輕人 拒絕移民加盟，忍住快速展店誘惑 他也在這個時間點，決定了自己在美國市場的定位：成為彷彿當地土生土長的珍奶品牌，而不是「屬於華人的珍奶品牌」。他瞄準十五歲到三十歲出頭的美國年輕人，所有決策，目標都是朝著這個定位前進。 首先，是選址。一般來說，手搖飲品牌都會選在華人多的地區展店，如中國城附近等，先求掌握住基本客群。 但是，歇腳亭的第一間店，卻選在鄰近矽谷的舊金山聖馬刁，附近居民多為科技業工作者。剛開幕時，除了極少數台灣人，根本沒人聽過歇腳亭，鄭凱隆就跟總經理賴柏宇一起蹲點了一年，每天待在店裡，用破英文跟人聊天，了解顧客想法，一點一滴建立起當地人脈。 「最大挑戰，其實是要抵抗快速展店的誘惑，」鄭凱隆回憶。當時，曾經有一間移民公司來找他合作，開出一年可展店五十間的絕佳條件，希望能讓想辦理美國創業移民的華人加盟。但他冷靜一想：這些加盟主會認真經營，還是只想要取得身分？他們的服務，是否符合我想打進美國年輕人的定位？最終，才咬牙拒絕。 其次，是嚴謹配合當地法規。在台灣，歇腳亭平均七天就能開一間門市，美國卻得足足拉長到七個月，原因是店內所有細節，從消防設施、廚房飲用水、裝潢建材等，都得經過層層認證審核。有些商圈甚至還得召開公聽會，須經居民投票通過，門市才能開業。 他認證最久的一間門市，曾過了整整一年半才開幕，期間房租還得照付，「只能沉住氣，跟他耗啊！有時候台灣人太聰明，習慣鑽漏洞，很難完全合法合規，反而會讓你無法做大，」說到這裡，鄭凱隆語氣鄭重：「換個角度想，時間會變成你最好的朋友。想靠狂撒資金快速展店，在這裡很難！」
▲歇腳亭教育訓練時，美國加盟主們不僅要學會調製新品，還要參加行銷、小總部等進階課程。歇腳亭提供
