國泰金控>十四年長跑，百萬人走出永續路

國泰金控今年奪下「天下永續公民獎」金融組冠軍，也是有史以來最好的成績。總經理李長庚作為幕後功臣，怎麼推動這場十多年的企業永續馬拉松？

文—盧沛樺 攝影—王建棟

十四年前，李長庚升任國泰金控及國泰世華銀行總經理時，這家金控即將邁入五十歲，作為新任舵手的他，正思索如何延續過去半個世紀的榮光。

他意外地找到答案：積極扮演「企業公民」。

那一年，是國泰金控投入永續的濫觴，成立「國泰金控企業社會責任委員會」。「第一次開會，大家都感到迷茫，要做什麼我也不知道，」李長庚不禁笑道。

當時只有幾位同仁翻查國外資訊，研究企業公民的定義與做法。沒人知道未來這條路會走多遠，但李長庚心裡很清楚，要玩就玩真的，不能玩假的。

當年一個念頭，如今滾成難以想像的洪流。從當年拉著企業客戶減碳開始，到鼓勵員工改善體檢紅字，推動減重、健走，再拉進同仁家屬、協力廠商、保戶一起響應，如今累計近百萬人次參與、超過兩千四百億步。

今年，國泰金控在「天下永續公民獎」拿下金融組第一名，寫下歷來最佳成績，也在「企業承諾」、「社會參與」、「環境永續」三大構面，拿下金融組冠軍。

今年初，國泰金控新設「企業永續發展委員會」，八月再成立永續長職位，由李長庚親自兼任。他解釋，這些新動作，是國泰要把永續做大、做深的承諾。

擴大董事會參與永續

一項關鍵的改變是，永續委員會從原本一名獨立董事參與，到現在新增一個由所有獨董主導的發展委員會，擴大董事會的參與。「他們不必等我們事後報告，而是事前就參與討論，」李長庚解釋。

其實這對國泰金而言，是再自然不過的事。國泰金的風險管理委員會很早就讓獨董參與，李長庚曾被獨董問道，「你們作業風險這些狗屁倒灶的事，為什麼要讓外面的人知道？」但李長庚有不同看法，他認為，企業長青，只要做好兩件事：找對未來發展方向和避免致命錯誤，有外面的眼睛，比起只有自己一雙眼睛在看，風險會小得多。

「好的，大家繼續努力；不好的，想辦法改善。這件事做到了，企業永續發展的基礎就有了，」李長庚篤定地說。

而國泰投入永續的規模，曾讓董事大開眼界。李長庚記憶很深，有次董事親自參加季會，見到現場超過百名員工，場面盛大，令他驚訝不已，也更肯定國泰在永續動員的能量與決心。

跟大多數企業一樣，國泰最初投入ESG，是從能源轉型起步，鼓勵投融資企業降低化石燃料使用。但這些年，國泰的觸角愈伸愈廣，從氣候走到健康與培力，溝通利害關係人也從客戶擴大至員工、社區。

橫跨五個世代的員工培力

「國泰超過六十歲了，現在是一個五代混齡的職場，」國泰金控副總經理翁少玲笑道。這個近五萬人的龐大組織，除了跨世代，還跨背景。內部統計，二○二三年後的新進人員，已涵蓋大學所有學群，連生物資源、藝術、遊憩運動人才都有。

多元是創新的動力，也可能是管理的雷區。不同世代與背景的交會，最容易產生摩擦。國泰選擇正面迎擊，兩年前啟動「共融小鎮」計劃，為主管打造共融領導力課程，副總到基層經理都要上課。

透過工作坊，讓主管發覺無意識性別偏見，例如「女性比較細心，校正文件最好找女生」。工作坊也會教主管，設計跨世代協作的專案，看見彼此的長處。

翁少玲舉例，從前若要資深同仁改善工作流程，多半會叫他們自己想辦法，但現在找來資深和年輕同仁合作，年輕人以科技力幫資深同仁提升效率，資深同仁的經驗也能被看見。「這樣一來，年輕人也有成就感，」翁少玲說。

「其實只要願意設身處地替別人著想，大多數問題都可以解決，」身為四年級生的李長庚，一點也不認為國泰主管學習共融領導力會是難題。

為了聽見基層同仁真實心聲，國泰除了年度調查，還在新人入職一個月、三個月及績效回饋後，進行問卷，捕捉潛在問題。

李長庚也親上火線。每季他都化身「金控里長伯」，跟上百名員工面對面，回答從「為什麼薪水比別家低」到「遇到主管或同仁擺爛怎麼辦」等尖銳問題。

「超過六成以上同仁，認為直球對決的溝通有助增加對公司的認同感，」翁少玲補充。特別是二十五到三十四歲的員工，對透明溝通、公平機會與心理安全感的期待，顯著高於其他世代。

輔仁大學永續發展與管理研究中心主任楊君琦觀察，國泰在DEI（多元、平等和包容）的推動上有明確節奏，不是短期口號，而是有系統、有步驟地耕耘，連其他金融業也肅然起敬。

不擔心ESG退潮

經過十多年長跑，李長庚最開心的，不是拿獎，而是看到ESG融入組織文化，從單一部門的事，變成整個集團共同的語言。

他記得疫情前的某年，永續季會首次開放旁聽，沒想到名額一開放就秒殺。「來的都不是永續部門的人，我真的很感動，」李長庚記憶猶新。這讓他有感而發地說，即使他不在其位，也不擔心永續發展會斷鏈。

「當ESG inside成為文化，它就會自然而然變成良性循環，」李長庚說。

面對國際綠色退潮，他態度篤定，放在歷史長河，這只是雜訊，環境永續、社會共融是普世價值，不會輕易改弦易轍。 閱讀完整內容