美廉社拿到超商戰場門票

◎魏鑫陽

2026年初，台灣零售市場拋出了一枚足以改寫未來十年競爭格局的震撼彈。三商家購（美廉社母公司，2945）董事會決議，以新台幣1.25億元的價格， 收購來來超商（OK Mart ）100% 的股權及相關智慧財產權。這筆交易案在發布後瞬間引發業內劇震，市場法人費解且熱議的數字，莫過於那低得近乎「出清」的併購價格：1.25億元買下全台約850 家門市，平均每間店的取得成本僅約14.7萬元。

15萬元，在台北都會區可能連支付一家小型咖啡店的裝潢預付金都不夠。然而，當我們剝開這層看似「便宜」的外殼，底層運作的是二線通路在龍頭夾擊、物流成本飆升與電商紅利消逝下的生存保衛戰。這不單是超商通路「老四併老五」的單純加法，而是三商家購企圖透過跨業態整合，在統一、全家、全聯之外，強勢建構台灣零售版圖的「另一條出路」。

OK超商：從巔峰到「死亡螺旋」的試煉

回顧1988年，那是台灣便利商店產業的萌芽期。豐群集團引進美國CircleK 授權，在台灣同時開出三家OK 便利商店，當時的市場領頭羊統一超商（7-ELEVEN ）也才剛站穩腳跟不久。作為台灣便利商店的開拓者之一，OK 超商曾有過極為輝煌的時期。然而，2005年時，基於授權金過高且美方技術支援有限，豐群集團決定終止續約，正式更名為「來來超商」，開始走自己的路。

對比7-ELEVEN 背後的統一集團、全家有日本FamilyMart 的跨國後勤、萊爾富則有光泉以及日後聯邦銀行的資源挹注，OK 超商的母公司豐群集團則是以遠洋漁業起家，在零售供應鏈的垂直或水平整合上始終缺乏深度與廣度。在一個高度講求規模經濟的產業，OK 超商逐漸陷入了孤軍奮戰的窘境。

2022年起，OK超商一度找到續命的「強心針」，其與電商龍頭蝦皮（Shopee ）深度綁定，將門市轉化為寄取件站點。這項策略雖然在短期內帶來了驚人的進店人流，但也讓OK 產生了過高的依賴性。當2025年底蝦皮宣布自建店到店據點突破2,000 間，並於2026年元旦起正式「分手」終止合作時，OK 超商的最後一道防線徹底瓦解。

失去電商取貨的紅利收入之後，OK 超商在部分都會區如萬華、大同等舊城區的門市密度嚴重不足，其物流成本隨即陷入「死亡螺旋」。以物流邏輯分析， 當一個區域僅存一家孤立店點時，物流車進場的油耗、折舊與人力成本，會瞬間吃掉該店的所有毛利。正如業內分析師所言，「OK 過去一年的衰落，並非單一決策錯誤，而是物流密度與集客手段同時崩塌後的必然結果。」


▲台灣零售市場迎來以統一集團7-11（見圖）與全家為首的「五虎」格局。（資料照，顏麟宇攝）

三商家購邱光隆：做「時間生意」的技術創新

相對於OK 超商的沉潛，三商家購近年來可說是動作頻頻，尤其是持續推動科技創新的部分。美廉社總經理邱光隆曾表示，「零售業做的是時間生意」。這句話不僅是品牌口號，更是三商家購對抗龍頭的戰術核心。

2024年底，美廉社斥資4.5 億元，在全台800 餘家門市全面導入電子貨架標籤（ESL ），拿下台灣零售業第一。這項「創舉」，讓其門市貨架商品更換價格的時間從原本的「數小時」縮短至10 分鐘內完成，每年可節省數十萬小時的人工工時。這在勞動力短缺的台灣，不僅是降低營運成本，更是提升反應速度的關鍵。同時還避免錯價糾紛、影響商譽的負面因子。

事實上，近年美廉社在差異化經營上頗具成效。從目標400 家的「酒窖店」到200 家的「進口店型」，再加上佔比超過21% 的自有品牌（Private Label ），美廉社成功在巷弄間建立起一種「比超市更近、比超商更便宜」的獨特生態位。

然而，台灣超市業態當中，始終存在一塊短板：缺乏高頻次的咖啡、熟食、鮮食以及多元的代收業務，就連全聯也突破不了。這正是三商家購看上OK 超商的核心理由：1.25 億元所買下的不是「店數」，而是「超商門票」與「現成據點」。



1.25 億元交易背後的「補位邏輯」

市場上仍有雜音質疑：三商家購接手一家正在萎縮、甚至傳出大規模撤店的超商體系是否值得？但從零售產業的觀察視角來看，這是一場極高勝算的「資產重組」。

首先是「開發捷徑」的價值。在台灣，要從零開始建立超商供應鏈與取得店址，成本早已突破天際。1.25 億元換取約850 家門市，等於單店取得成本不到20 萬元，這在商業房地產與執照申請的成本面前，簡直是「廢鐵價買黃金」。三商家購藉此跳過了最艱難的0 到1 階段，直接獲得了進入工業區、軍營與偏鄉等特定封閉型市場的門票。

其次是「物流動線的邊際效益」。這是本次併購案最精妙的地方。美廉社在老舊社區擁有極高的滲透率，其補給鏈早已成熟。併購後，三商家購可以重新編排物流動線，讓原本因孤立而虧損的OK 門市，併入美廉社密集的送貨路徑。對物流車而言，只是在原有的路線上「多停一站」，邊際成本極低，卻能換取OK 超商特有的高毛利業務回報。

邱光隆顯然對於日後發展有著清晰的藍圖，他宣布維持「雙品牌獨立經營」。這並非守舊，而是精心規劃的結果。保留OK 招牌可以省下數億元的系統轉換與招牌更換費，同時能保留OK 既有的會員與代收合約。未來，消費者很可能在同一個巷口，看到美廉社提供民生物資，而隔壁的OK 則負責咖啡、鮮食與取貨，兩者共用後端物流與採購議價權， 形成強大的「社區戰鬥群」。

台灣零售五虎格局確立

隨著這樁併購案成立，台灣零售市場正式迎來了大者恆大「五虎」格局：統一集團、全家超商、全聯（＋大全聯）、萊爾富與美廉社（＋ok ）。這五大勢力各自擁有獨門兵器，並在2026年展開激烈的O2O 生態圈對決。

品牌自救後，「混血物種」能走多遠？

這場併購案本質上是一場「資源再造」。OK 超商門市密度的縮減並非不可逆，而是過往經營體質不健全的「果」；而美廉社的接手，則是看準了這些點位在整合進高效物流體系後，仍具備重生的商業價值。

未來，產業將密切觀察「三商聯軍」 如何處理商品結構的融合。美廉社擅長的是乾貨、菸酒與家庭物資，而OK 則在咖啡與熟食上有一定基礎。如果三商家購能成功將OK 的店址轉化為具備微波服務、代收功能的「小型美廉社」， 這種具備量販價格優勢、卻擁有超商機能的店型，將在通膨環境下對萊爾富產生致命的吸客效應。

同時，這筆交易案也顯示零售業界正處於存量競爭時代，獨立生存的小型通路將越來越難應對飛漲的能源與勞動力成本。

過去幾年，全聯併購大潤發、統一集團收購家樂福。零售業的集中度越來越高，大者恆大的格局愈來愈明顯。在即將的未來裡，將可看到掛著OK 招牌、內裡卻流淌著美廉社「低價供應鏈」血液的混血門市。

1.25 億元所買下的，不只是買下了OK 的850 家店、智慧財產，更是三商家購為了在「大者恆大」的「零售修羅場」中，為著終極突圍、生存所祭出的關鍵底牌。

…本文摘錄自 新新聞 2026/1月 第2030期