工作說明書──明文界定工作的責任範圍
「那個人請假的話，那個業務就必須暫停」、「工作方式改革後，反而比以前更辛苦」、「培育不出人才」、「找不到人才」，這些問題看似都不一樣，但其實有很多時候，可能是因為公司內缺少工作說明書（Job Description），使得個人職掌不明確所造成的。我個人認為比起職掌範圍一詞，責任範圍或職務權限等用詞應該更為貼切，因此本書統一使用「責任範圍」一詞來表示。
亞馬遜內對於各個職位，都明確的界定責任範圍。責任範圍具體上該如何描述，各位可瀏覽亞馬遜的徵才網頁。舉例來說，負責下訂單的部門，其責任範圍便是「製作訂單、下單給交易廠商並與廠商溝通，管理交期」。若責任範圍文字中沒有「開發新廠商」一詞，就不需要負責開發新廠商，這項工作會有其他人負責。經理的責任範圍，和職位更高一階的協理當然不同。亞馬遜內不存在有名無實的頭銜。
亞馬遜追求每一位員工的成長，因此訂立目標時，絕對不會設定和去年同樣的目標。正因為每一位員工都在成長，所以公司才能成長。然而，每位員工是努力於徹底負起自己的責任，絕不會發生超出責任範圍，或是範圍不清、讓員工什麼都得做的情況。亞馬遜的風格是明確訂出目標與責任範圍，但至於如何達成，則交由每個人自行發揮，如此一來，員工才能成長。
1 只要有人請假，相關業務就停擺？
「一個人請假，就影響到整個部門運作。因為不知道他在做什麼工作、進度到哪裡，即使想接著做下去，也不知道該怎麼做。」這種情況有人稱之為工作屬人化或工作孤立化，應該有不少職場都有類似的困擾。
這樣的屬人化、孤立化也會導致業務重工。例如A團隊與B團隊都在接洽同一家公司、C和D掃描了同一個人的名片等情況，便是典型案例。
該如何解決這個困擾？關鍵之一就在於明確釐清責任範圍。主管可以先試著確認以下三點：
①掌握每個人的工作內容。
②重新分配工作。
③確立有人請假時該由誰代理、如何代理的機制。
以下將分項詳細說明。
把綁在某人身上的工作與當事人分開，鉅細靡遺詳列工作內容
關於上述①「掌握每個人的工作內容」，可以先讓團隊中的每個人，以條列方式一一寫下自己的工作內容。接下來以這些筆記為主，進行一對一面談，進一步詢問詳細的事項。如果有人寫了「拜訪A公司」，可以詢問部屬具體上有哪些步驟，或是確認有無其他雖沒有寫下來，但其實正在執行的內容，例如泡茶、丟垃圾等。即使主管有業務經驗，也不應擅自假設自己知道業務部門同仁都在做些什麼工作，而應該以一無所知為前提，來確認具體的工作流程。
對於團隊主管來說，重要的是完全掌握自己的團隊在做哪些工作。就像是把原本綁在某人身上的工作和當事人拆開，再一一攤在桌子上檢視。把工作攤開來看，從高處俯瞰，便可大幅減少工作的屬人化、孤立化。
關於②「重新分配工作」，只要能掌握工作內容細節，自然會發現業務量過多的人。不管是多麼有能力的員工，若一直處於能者多勞的狀態，他的工作表現或熱忱也會下降，遲早會離職。此時主管應該將一部分工作轉交由其他人負責，減輕業務量過多的員工的負擔，使團隊成員整體的責任範圍更明確。
關於③「確立有人請假時該由誰代理、如何代理的機制」也非常重要。可以先大量蒐集如「之前某某人請假時，讓某乙很困擾」等，曾經發生過的案例。為了不要再發生同樣的困擾，就必須清楚確立每個人請假時的代理機制，並讓團隊成員都了解這個機制。
雖說是代理，但要完全取代當事人也是很困難的，代理人只要能做到不會對其他成員造成不便的程度即可。方法之一，是決定好當某甲請假的時候，關於這個業務，便交由同事某乙來判斷、決定。這又稱為「權限委託」（Delegation），是亞馬遜很重視的思維。
草創期「什麼都得做」的風氣，是好還是壞？
公司草創時期由於人手不多，心態上若不採取想到的任何事情都去做，或是一件事要自己從頭做到尾，公司便無法上軌道。我在二○一八年底訪問西雅圖時，造訪了數間新創公司，這些公司的員工每天在工作上投入相當長的時間，這股驚人的熱忱是日本的新創公司完全比不上的。
不同時期必須有不同的工作方式，因此我並不是要否定這種工作模式。然而，在傾向工作屬人化的企業中，有許多公司即使員工人數已經大幅增長，卻依然保留草創期「什麼都得做」的風氣，不改變既有方式，一直持續至今。典型的案例就是，幹部經常會說：「我們年輕的時候很積極，什麼事都主動去做。」感嘆年輕員工缺乏幹勁。
若這樣的方式可以順利推展工作，倒是無所謂。然而，若已經妨礙工作，主管就應該要先著手將人與工作拆分開來，重新分配團隊內的工作，並建立發生緊急情況時的代理機制。
此外，在重新分配工作時，當然也可能發現既有資源不足以應對所有工作量。這是由於人力、物料、金錢等資源不足，此時不應依靠員工的熱情或善意來完成工作，而是要尋找缺乏的資源。例如增加新成員（人）、導入新機器（物）或者是外包工作（錢），有許多解決方法可以選擇。而設法去交涉、找到這些資源，才是主管該做的事。
A.把一個職位的所有工作內容攤開來看，重新分配工作，並決定代理機制。
2 任何職位的人都可以質疑：「真有必要做這件事嗎？」
「最近公司嚴格限制加班，但是我事情做不完，只好把工作帶回家做」、「即使是假日，也要透過手機處理公事」等，經常會聽到上班族這麼抱怨。
希望員工準時下班，絕對是好事，但若不改變工作方法或是實際作業方式，就無法從根本上解決這個問題。
更糟糕的是，以前加班就等於留在公司，上司比較容易掌握情況。但如果員工將公事帶回家處理，主管便完全無從掌握誰在做什麼工作、現在做到哪個階段，制度反而越改越糟。
減少可有可無的事，省去多餘的工作流程，訂出最好的工作方式，發揮各種創意、在上班時間內把事情做完，然後自由享受下班後的時光，這才是真正的工作改革。若是已經發揮了各種創意，還是無法達成前述狀態，那就是工作量過多，此時就只能增加更多人力、物料、金錢等資源。
可有可無的工作，要狠下心來喊停
那麼，該由何處著手？建議第一階段先推動明確釐清工作的責任範圍，也就是執行前項問答時（請參照第三十、三十一頁）所介紹的前兩項：
①掌握每個人的工作內容。
②重新分配工作。
優秀又有能力的人通常工作量會比較多，認真且上進的人會努力去完成工作。因此主管首先要掌握整個團隊的工作內容，從工作量大而疲於奔命的員工手上，挪開那些可有可無的事。
之後要做的就是，③從根本上重新檢討業務內容。
首先從必須耗費大量時間處理的業務著手。開會、訪問客戶、寫企劃書、處理報帳收據等，依部門別或業務別，花時間的工作也不同，從最耗費時間的業務著手是最有效的。要從根本上質疑：「真有必要做這件事嗎？」若確定是可有可無的工作，就狠下心來喊停吧。
在亞馬遜，員工利用郵寄清單（mailing list）來共享資訊。曾經有一次在某個企劃案告一段落後，還有員工每天利用這個大家已經不太閱讀的清單群組，寄送工作日誌。這個員工似乎是擔心，別的部門主管會覺得他怠忽工作，所以認為每天都應該寄日誌，遲遲改不掉這個習慣。有鑑於此，我對他說：「試著不要每天寄工作日誌，改為只在有重大事項的時候發送。」果然，停寄之後什麼問題都沒有。若持續做某件事的理由不是為了顧客，那麼即使不去做，通常也不會有問題。
A.掌握工作內容，重新分配，嘗試停掉太耗費時間的工作。
3 部屬沒成長？人才不是培育出來的
曾有某公司的中堅幹部找我商量：「部屬每次都要問我接下來該做什麼，怎麼教都學不會。」
當他們這樣問時，我通常會反問：
「你是否明確告訴部屬，一件事要做到什麼地步，才算完成？」
「你是否試著告訴部屬『我把到這一層級為止的權限委託給你』，並試著落實？」
「你是否會告訴部屬，他接下來想要晉升的職位，需要什麼樣的經驗與能力？」
如果都沒有確定這些事情，或是即使確立了，卻沒有讓部屬知道，那麼很可惜，部屬當然不會成長。其實員工無法成長，很多時候是因為責任範圍不夠明確。
明文界定職位的責任範圍，讓每個階段「看得見」
只要責任範圍明確，主管便可告訴部屬：「現在你的工作是這一項，到什麼時間點為止，必須做到什麼程度。」只要告知最終目標與完成期限，員工自然會採取行動。
此外，委託權限也很重要。部屬會一直來問接下來要做什麼，是因為他以為需要主管的同意才能行動。因此主管必須清楚畫出一條界線，告訴同仁：「我希望你執行以下這幾個步驟，每次在進到下一個步驟前，先來向我報告，我們一起確認下一個步驟的執行重點。」
讓每一階段「看得見」是必須的。若部屬不知道該做什麼、該怎麼做才能進到下一個階段，自然找不到努力的方向。
職場上有許多人，從第一線執行業務的角色被拔擢為管理職後，無法順利適應。大多數的企業都是在員工晉升管理職的前幾天，才開始施以管理技能研習。經常有人說越是厲害的選手，晉升管理者之後通常表現越差，不同身分該發揮的功能不同，有許多員工會因此感到迷惘，經常想起自己還是第一線人員時的狀態。
因此，在晉升前給予管理技能研習不是不好，但若能在部屬還是第一線員工時，就不斷的清楚讓他們知道，成為管理職需要具備的能力與經驗，效果應該會更顯著。
如前所述，在亞馬遜，所有職務的責任範圍都有清楚的界定。也就是說，成長的階段是看得見的，員工也都能理解要從經理更進一階到資深經理，必須具備哪些經驗與能力。另外，也有員工認為換到其他新部門，能更活用自己的經驗與能力，因此申請職務調動。
關於培育不出人才的問題，我認為癥結出在主管培育部屬的做法上。若能改變想法、不去培育部屬，而是創造讓部屬可以成長的環境，如此他們自然會成熟茁壯，效果也應該會更好。為了做到這點，最重要的便是明確界定責任範圍。
A.不用刻意培育部屬，而是創造出讓部屬得以成長的環境…
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