「縮短工時」特別命令下達的那一天
二○一六年十月十九日下午，我來到市中心一棟剛落成的巨大辦公大樓，受邀參加慶祝廠商的總部喬遷聚會。
到場之後先寒暄問候，當我正與競業公司的老闆聊天時，我的手機響了。這通電話是來自電通高層「山本先生」的祕書。
「山本先生請您現在立刻過來一趟。請問您能馬上來汐留嗎？」
「好的，我這就過去。」
因為提前離席，我向往來企業的客戶道了歉，然後就跳上了一輛計程車。
「請送我去汐留的電通大樓。」
在前往目的地的途中，我思索著山本先生突然急著找我到底有何用意。想當然爾，除了「那件事」之外，應該別無其他了吧……。
山本敏博先生是電通的常務執行董事（日後接任電通社長職務）。當我抵達他的辦公室、入座之後，他對我說了這番話。
「我將全力投入勞動環境改革，這是公司的最優先事項。我會擔任這項專案的負責人並親自指揮。小柳，我希望你能協助我，你現在就從子公司回到本社復職吧！」
果然就是「那件事」了。
當時，電通公司正飽受全日本社會的嚴厲批評。二○一五年的十二月，電通的新進人員高橋茉莉小姐自殺了（得年二十四歲），這起事件震驚了日本社會。二○一六年九月，勞動基準監督署認定高橋小姐的死因其中之一是「過勞死」，主要也是源自電通公司內部的「超時工作」已是常態。
其實，電通過去已經好幾次受到勞基署針對超時工作所發出的正式規勸，但是，一直以來都沒有明顯的改善。
現在，在我眼前的山本先生，以絕不退縮的氣勢對我宣示了改革的決心。面對這樣的山本先生，我給出了答覆。
「謝謝您給我這個機會。我願意協助『縮短工時』這項專案。但，您能否答應我唯一一個條件？」
在電通改善勞動環境
關於我向山本先生所提出的「條件」，在後面的章節會介紹。這裡先讓我簡單說明一下我當時所處的立場。
我於一九八八年加入電通，當時正值泡沫經濟高峰期之前。我這位新進員工被分配到電視廣告部門的時候，比我大七歲的前輩山本先生表現非常活躍。
之後，我經歷了業務、會計部門的工作，於二○一三年被借調到集團內負責網路廣告的子公司。二○一六年，當時的我擔任該公司的執行副總裁兼CFO（財務長）。
當初我會從電通被借調到集團旗下公司的原因之一，就是因為該公司迫切想要「改善勞動環境」。
該公司的經營績效隨著網路廣告市場的擴大而增長，但公司內部的勞動環境卻實在無法獲得稱讚。超時工作、深夜加班是常態，員工流動率很高，也就是大家所說的「黑心公司」。
我就這樣肩負著「改善黑心公司勞動環境」的任務來到了該公司。在那裡，以社長為首，我與眾多夥伴一起實施了各式各樣的改革措施。該公司擁有超過一千名員工，我們一起經歷了各種狀況，有時甚至堪比小說或電視劇那般誇張又嚴峻；花了四年的時間，公司的勞動環境獲得大幅改善。
隨著工作時間和加班減少，公司的獲利反而提高了，每位員工每小時的生產力也逐月提高。
當時，數位廣告產業已經面臨嚴重的人力短缺，但該公司在求職網站上的知名度卻往上飆升。這正是勞動環境改善所帶來的良性循環。
這在電通集團中也掀起了話題，大家都在討論「那家公司發生什麼事了？」然而，並不是所有的人都認為這樣的改變是好事。
「半夜我有急事要跟屬下聯絡，結果竟然沒有半個人接電話，這實在很傷腦筋耶。小柳先生您貴為副社長，您真的覺得這種服務品質可以嗎？」
我在總公司的後輩，不只一次對我說出這些實在不怎麼好聽的話。
並不是說他們多壞，畢竟我若沒有被借調到子公司、一直都待在總公司的話。我應該也會有同樣的想法吧。當然，「正常來說」，半夜打電話根本沒有人會接起來，這明明是理所當然的事……但是，對我們來說，當時的電通員工們心中都有一種自負，認為自己「必須做到一般人都無法達到的程度，唯有拚命工作才能得到客戶獨一無二的信賴」。
也就是說，當時不只是電通總公司，而是整個集團都根深蒂固「為了提供超凡卓越的服務，超時工作是必要的條件」這樣的企業文化。此時在集團中突然出現一家子公司，竟然做到了「員工縮短工時與公司業績成長」同時實現，因此反招來「只有你們變得『普通』了，那就跟一般人沒兩樣了，你們真的覺得這樣子好嗎？」的批判，也一點都不意外。儘管我說過我有做好覺悟，但這一路走來著實艱辛。
當時也正值電通的超時工作文化，飽受社會輿論猛烈批判的高峰期。
參與改革時提出的「條件」
當山本先生對我說「來協助我進行改革」時，我當時腦中立馬浮現數個「辦不到的理由」。
雖然我在子公司創造了成功改革的實績，那幾乎也是基於我是從總部被借調過去且擔任副社長──我的立場擁有強力優勢；更重要的是，該公司以社長為首，幹部與員工全體都有志一同，公司上下都充滿了「利用這個機會來改變公司吧！」的氣氛。
相較之下，山本先生所要面臨的挑戰，是電通總部冷眼看待子公司，甚至懷疑我們「是不是自以為這樣就能超越總部」，簡直就是天差地別的狀況。
還有，電通的企業理念：「『普通公司』絕對做不到的超高強度工作，正是電通的競爭力」深植人心。
「除了國內的客戶，還有來自國外的合作企業，大家都是因為我們電通的超高強度工作才信任我們，甚至對我們表示尊敬。」
「嶄新的服務內容也好，最先進的行銷策略也好，總之『質』與『量』都要做到壓倒性的強度，這樣才有說服力。」
這些觀念從每一位新進人員到職之後就不斷強化深入，成為每個電通人的「思想」、「心之所向」。
面對信念堅如磐石的電通，我究竟能做些什麼呢……如此思考的我，對山本先生提出了一個條件：「我不改變公司的『文化』。以此為前提，我『只』策劃縮短工時，這樣可以嗎？」
文化不會改變，也不應該改變
「公司的文化不會輕易改變，對絕大多數公司而言，文化也不應該改變。」
這是我加入電通近三十年來，與多家不同公司合作的經驗中所領悟到的寶貴信念。
最重要的是，電通的企業文化有多強大，其他公司根本望塵莫及。
「想要改變電通的文化根本不可能。我相信山本先生您比我更清楚這一點。但是，如果這次改革的前提是不改變電通的『文化』，而只注重『縮短工時』，那麼我可以提供幫助。」
山本先生非常快就回答我：「當然可以，就這麼辦。」
很多企業的「改革」最終都以半途而廢收場。我認為這是因為，無論有意或無意，他們都踩到了名為「企業文化」的大地雷卻不自知。
即使企業的經營團隊徹底改組，只要大多數的員工仍在這家公司任職，那公司的「文化」當然永遠不會改變。如果新的管理層試圖強行改變文化，員工很快就會感到身心俱疲。
我在集團旗下的子公司之所以能夠成功改革，是因為該公司的經營團隊非常謹慎，他們循序漸進地逐一實施縮短工時的具體措施，而不是試圖強硬「改變公司文化」而踩中地雷、引起爆炸。
除此之外，還有一個重要因素就是，當時電通總公司的經營團隊以股東的身分給予我們很大的支持。
山本先生之所以會那麼快同意我說的「不改變公司的文化，只以『縮短工時』為目標來策劃改革」，理由之一就是，山本先生的工作哲學「與其追求抽象的口號，不如追求具體的措施」。
另外，理由之二就是「期限」。
「這次的勞動環境改革專案，不太可能只花一年就能成功。但是，公司也不可能花上三年的時間來進行改革。我認為兩年就要確實做出成效才行。」
山本先生從一開始就設定了一個明確的期限，這對於一項專案來說意義相當重大。在有限的時間內，你必須對需要做的事情進行優先排序，避免採取那些即使花費大量時間也看不到成效的措施。想要成功執行專案，我們不能只專注追求自己心中的「理想」而忽略了現實。
因此，我認為山本先生給了我非常明確的指示，那就是不要去踩「改變企業文化」這顆地雷，將重點放在策劃具體縮短工時的措施上。
我認為，山本先生說不定自己心裡也非常確信一件事。那就是──「企業若能成功達成『縮短工時』，那麼企業的『文化』自然也會隨之改變」。
在我離開電通、獨立創業之後，我經手非常多家公司的縮短工時專案，而我也好幾次親自見證這個事實。
那天之後過了約兩個半月，也就是二○一七年一月，山本先生接任成為社長，同時他也就任「勞動環境改革本部」的本部長。關於工時，他宣布了這樣的目標：「工作時間減少三○％，但是品質不能往下掉，甚至必須做得更好！」
就這樣，電通的勞動環境改革專案開始了。
招攬優秀成員加入改革
這次勞動環境改革專案的對象是電通集團中的領頭羊，也就是總公司「電通股份有限公司」。除了位在東京的總公司，在關西和中部也設有分支機構，是一個擁有六千多名員工的龐大組織。
截至二○一六年十月底，改革團隊就只有我一個人。與此同時，我也還擔任集團旗下子公司的執行副總裁兼代表董事職務。
隨著返回總公司復職的時間越來越接近，我一邊努力減少工作時間，一邊向手上的客戶說明並移交我的工作內容。
一項改革專案想要成功，最需要的要素就是需要一個足以推動專案的團隊。首先，我得到了子公司的極大理解，而在我回到總公司復職時，有兩位與我合作密切、非常熟悉彼此工作方式的人也被借調而來到電通總公司。我感受到這項專案極有可能改變他們未來的生活，不禁倍感壓力。
從那時起，我們從電通總公司內部以及集團旗下公司召集了非常多的人才加入這項專案。我所領導的「業務流程管理局暨業務推進室」，最巔峰時有一百多位成員，是非常強大的陣容。
另外，我們也向毫無資本關係的外部企業及顧問諮詢公司等求助。各家公司都很樂意讓手下優秀的人才參加這次的改革專案。可見當時電通的超時工作問題儼然就是社會的焦點，受到諸多關注。
面對這些來自多家不同公司的顧問們，我鞠躬致意，誠懇地說道：「各位來自不同的公司，甚至有些彼此還是競爭對手，但這次我們一起加入這項改革專案，我希望和大家能夠一起成為一個團隊。請多多指教了。」
就這樣，有非常多優秀的成員持續加入這個專案團隊。
但是，每當我為電通公司內部進行關於縮短工時措施的行前說明時，往往收到不盡理想的回應。
「我們知道必須減少工作量，但是，到底該怎麼做才好？」
「就算我們想要早點下班回家，但是客戶們都還在線上啊，怎麼可能自己先走？」
「小柳先生您應該很清楚吧？就算我們說『今天開始我們要縮短工時！』但是只有我們在唱獨角戲，我們怎麼可能跟一直以來奮鬥至今的合作公司夥伴說一句『接下來就交給你們囉～』然後就拍拍屁股下班啊？不可能嘛！」
晚上十點，電通大樓的燈熄滅了
首先，公司發表了「縮短工時改革並不代表公司要削減人事費用」的宣言。
「賺加班費」這說法真的很不好聽，但事實上，我知道有很多員工除了固定薪資之外，都還要加上「加班費」才能夠維持家計（這種情況並不只局限於當時的電通）。
因此，在改革專案起跑的初期階段，山本先生就對員工做出再三聲明。
「勞動環境改革的目的絕對不是公司要削減人事成本，而是糾正違法行為。因縮短工時而減少的加班費將會以獎金等其他形式返還，這一點請相信我們。」
山本先生非常明確地表示，這次改革的重點在於「讓違法的超時工作消失」，別無其他。
就這樣，從晚上十點到隔日早上五點，這段時間電通總公司大樓實行「全館關燈」措施。
整棟大樓的所有樓層都關燈，變得黑漆漆一片，這光景在當時還上了許多家電視新聞，或許也有讀者還記得那畫面也不一定。
晚上十點過後不可以處理工作，連傳送電子郵件都不行。
然而，儘管我們迅速地從高層開始往下推行新制度，基層總還是有辦法找到漏洞。有些員工會窩在公司附近的卡啦OK包廂當作辦公基地。然後「活用」LINE之類的通訊軟體來取代電子郵件，直接傳送工作訊息。
「公司的文化不會輕易改變。」
前面我說的以不改變公司文化為前提所進行的「縮短工時」策略，現在才正要開始… 閱讀完整內容
