不是拒絕科技工具，而是學會怎麼運用

給數位疲勞的你：掌握八大原則，守護工作能量

8 Simple Rules for Beating Digital Exhaustion

公司電腦裝了很多通訊軟體和其他數位工具，你每天都得在這些程式之間來回切換，讓你注意力無法集中、疲憊不堪、降低生產力。這種「數位疲勞」其實是現代職場的重大問題，領導人只要了解它的成因，以及8個簡單的做法，就能有效解決問題。

保羅．雷奧那帝Paul Leonardi 時間來到晚上6:30，你已經從早上8:00一個又一個會開到現在。收件匣裡還有137封信沒讀，Slack通知來到3位數，你還開著3個儀表板，上面的數據得在明天之前檢查完。熟悉的空虛感襲來——不是身體疲憊或工作過勞，而是一種顯然非常現代版的精力耗盡。你感受的，正是目前研究所稱的「數位疲勞」（digital exhaustion）。

不同於傳統的過勞，數位疲勞不見得是因為管理不當、或是企業文化有毒。就算組織運作正常、主管也很支持下屬，數位疲勞還是可能不斷累積。原因在於，數位疲勞的來源正是各種我們為了讓工作更輕鬆、更有效率而採用的工具。研究超過12,000位知識工作者超過20年之後，我對這場日益嚴重的危機找出了背後的模式，以及領導人能夠立刻採用的8項規則，而且每項規則都有證據支持。


數位疲勞的成因為何？

數位疲勞並不是來自於我們使用的工具本身，而是來自於這些工具如何把我們連結到各種資訊與他人、進而徹底挑戰我們的認知結構與情感資源。有3種力量環環相扣，一起在各種數位互動當中耗盡我們的能量。

首先，數位科技以前所未見的方式將我們的注意力碎片化。我們不斷在電子郵件、試算表、聊天訊息與視訊通話之間轉移注意力，大腦也就必須重複將血流導向不同的神經區域。像這樣的轉移，現代知識工作者每天要進行將近1,200次，而大腦每次也都得花費幾秒鐘的時間調整神經。更重要的是，這些轉移會留下研究人員所謂的「注意力殘留」，也就是活化的神經區域尚未沉寂下來，持續削弱後續其他任務的表現，時間長達23分鐘。

第二，由於數位通訊能提供的資訊背景有限，我們必須不斷做出各種推測。像是每次收到簡短的電子郵件、或是意外的開會邀請，我們除了會去消化其中的資訊，還會積極建構意義，也就是假設背後的意圖、情緒與情境，來填補其中的空白。這樣的推測過程，需要動用前額葉皮質的高耗能區域；這些區域演化出來只是要應付偶爾的社交活動，而不是持續運用於整個工作日。

第三，數位互動會引發強烈的情緒反應，卻又缺少面對面交流時調節情緒的社交線索。研究顯示，無論是數位通訊或面對面互動，同樣會活化我們的杏仁核，但數位通訊缺少可以緩和情緒的非語言訊號，也就無法調整情緒強度。於是，情緒長期處於激動狀態，持續消耗我們的能量資源。

好消息是，這些因素並不必然會造成數位疲勞。只要學會調整那些工具的使用方式，就可以避免出現那種疲憊不堪的感覺，不讓它影響我們的工作與個人生活。

如何打敗數位疲勞

1. 挑出一半的工具，別再用了。高階主管會如此疲憊，一項最少人注意的因素，就是數位工具數量大幅激增。今日的知識工作者平均會使用34種不同的數位工具，超過2000年代初期的4倍。這麼多工具造成的後果，除了平常就得不斷切換情境，更帶來認知科學家所稱的「模態轉換」（modality shifts），也就是要轉換到完全不同的互動形式，因此需要全面的神經調整。

以艾麗西亞（Alicia）為例，她是一家中型軟體公司的行銷長。我們追蹤她的數位使用模式，發現她積極使用的數位工具就有41種。其中約有30％的工具，功能和其他工具重複。

要解決這個問題，首先要完整列出自己所用的數位工具清單。艾麗西亞照辦之後，徹底停用其中18種工具，並有另外12種只在每週安排好的特定時段使用。對於非必要的工具，她刪除了桌面捷徑，關閉了提醒通知，以此提升使用這些工具的阻力。做出這些改變之後，情境切換的數量減少將近70％，艾麗西亞找回了每天將近兩小時的時間，疲勞程度大幅降低。

2. 選擇適當工具。不同的數位管道，傳達各種細微差異、情境與情緒的能力會有極大差異。然而多數高階主管進行數位通訊時，採用一刀切的方式，結果才發現非常不合用，進而產生疲勞。挑選有效的數位管道時，有3個重要考量：歧義性、協調需求、象徵意義。

傑佛瑞（Jeffery）是一家多國籍企業的法務長，他發現自己每天光是解釋電子郵件裡的誤解，就得花上超過兩小時。但這裡的解決方案並不是完全放棄電子郵件，而是要建立一套有系統的選擇架構。如果某個問題需要電子郵件往來超過兩次以上，就自動改用視訊通話處理。如果只是例行簽核、資料分享，他還是繼續使用高效率的文字管道。最重要的一點在於，他將這套架構明確告知同事，因此在不同管道間的切換是大家都能預期的，而非例外。

這種方法改變了傑佛瑞的通訊模式。電子郵件的數量減少將近60％，用來處理複雜問題的時間也省下一半。關鍵在於，不同的管道擅長處理不同任務——視訊通話能提供豐富的非語言線索，這對細膩的討論非常重要，但協調成本就很可觀；文字通訊則是有著無須同步的效率，但難以解決歧義問題。

3. 批次處理與串流處理。經理人收到數位訊息時，多半有兩種處理策略：批次或串流。所謂批次處理，指的是留出特定時段，一次處理大量訊息。這種方式善用效率優勢，讓大腦維持在固定的處理模式，就能大幅減少處理每條訊息的時間。但代價是訊息會先逐漸累積，而大家常常會因為明知有訊息尚待回覆而感到焦慮。至於串流處理，指的是一收到訊息就立刻回應。這可以讓問題迅速得到解決，不太需要提醒自己後續記得處理，但代價是作業持續被打斷、注意力碎片化。

目前有一種「電子郵件緊急性偏誤」：收件者以為寄件者期待收到回覆的時間，會比寄件者實際期待的時間快得多。這樣的誤解會提升壓力。

艾琳娜（Elena）是一家醫療組織的財務長，她發現這兩種極端模式都不適合她。研究了自己的能量模式後，她打造了一套混合系統：大多數訊息都到預留的時段才批次處理，真正緊急的事務則選擇採用串流處理。她精心列出一張VIP名單，這些人傳來的訊息會立刻處理；但其他的訊息則留待每天預定的3個時段。

這種為自己量身訂做的方案，讓她每天受到的干擾減少超過40％，同時還是能迅速回應那些真的不能等的重要事項。最佳的處理方式都會使你認清，不同的資訊類型該有不同的處理節奏。

4. 等待一小時、一天、一週。數位工具已經徹底改變了我們對通訊時間的期待。研究顯示，目前普遍有一種「電子郵件緊急性偏誤」：收件者以為寄件者期待收到回覆的時間，會比寄件者實際期待的時間快得多。這樣的誤解造成惡性循環，大家都迅速回信，期望也愈疊愈高，進而提升壓力、加深疲勞。

麥可（Michael）是一家顧問公司的常務董事，他把回覆訊息分成不同層級：直接的詢問用一小時來處理；需要研究的複雜問題用一天來處理；需要深思熟慮的策略問題則用一週來處理。這樣分類之後，不僅大幅減少中途受到打斷的狀況，而且回應能夠更加徹底全面，客戶滿意度的分數也確實跟著提高。或許最讓人意外的是，大約有三分之二原本認定為「緊急」的訊息，他根本尚未出手，就在等待期間得到了解決。

採用這套方案前，要先將回應模式溝通清楚。麥可會主動設定對方的期待，做法是簡單告知已經收到訊息，同時說明適當的回覆時間。等待的目的並不是要減少回應，而是要精心安排時機，做出更適當的回應。


5. 不要假設。人類經過演化，必須依靠重要的情境線索來理解彼此，但數位通訊卻沒有這些線索可以參考。而一旦少了這些訊號，大腦會自動做出許多假設來填補空白，但無論是假設或經過驗證的資訊，觸發的都是同樣的神經迴路。

拉吉夫（Rajiv）是一家金融服務公司的副總，他發現自己會花上好幾小時，反覆思索執行長傳來的訊息，從極少的資料做出精密的負面解讀。於是他開始執行「假設稽核」，成功扭轉了這種模式。對於任何會引發情緒的通訊，他都會先記下可觀察到的事實、在這些事實之外的假設，再提出至少兩種不同的解讀。

更重要的是，對於關係重大的訊息，拉吉夫發展出一套驗證策略。他不會直接將假設視為事實，而是會清楚地說明：「我的解讀是，你的訊息是在建議我要做某某事。你的意思是不是這樣呢？」拉吉夫表示，有了這樣的後設認知意識之後，他覺得「輕鬆多了，而且比較不會對同事做出不公正的假設。」他也表示，這種新方法讓他做決定的速度快上許多。

6. 行動要有目的。艾蕾娜（Elena）是一家健康照護企業的策略長，她發現自己每天在各種數位工具花了3、4小時，但在各種策略重點項目卻看不到有意義的進展。分析顯示，數位工具的使用一開始多半都有正當的目的，但後續很快就變成只是漫無目的的瀏覽。這裡的解決辦法並不是要減少使用科技，而是在用的時候需要更有目的。

使用任何數位工具之前，艾蕾娜會明確找出自己的具體目的。每次使用數位工具，她都會訂出明確的完成標準，達到這些標準就表示她成功達成目的。她也會運用各種身體暗示（例如站起來，或是改變位置），來中斷下意識的模式，用那些環境因素讓自己從數位工具抽離。

雖然她使用各種數位工具的總時數只減少大約15％，但據她估計，自己的生產力增加了將近50％。減少無目的的數位活動之後，她重新得到的除了時間，更包括原本虛耗在那些低價值活動上的精神能量。

7. 替代學習。積極使用各種數位科技雖然會消耗我們的能量，但要是使用方式正確，也能為我們帶來活力。

詹姆斯（James）是一家科技公司的產品主管，他每週會有3次、每次45分鐘，進行「數位側聽」（digital eavesdropping）：檢視各個公開頻道、專案文件與知識庫的內容，但不必參與互動。從這樣的做法，他在原本看似不相關的專案之間找到了連結，發現了過去沒意識到的專業知識，還更能掌握全局，進而提升了他的決策品質。

精心挑選量身訂製的資訊來源後，詹姆斯讓自己被動接觸整個公司的工作流程。這創造了認知科學家所謂的「替代學習」（vicarious learning），無須刻意努力，就能吸收到各種模式與見解。舉例來說，他固定觀察工程頻道的最新消息，就發現有兩支團隊各自在解決類似的問題。他將其中一個團隊的方法用在自己的專案，就省下了幾個禮拜試誤的時間。

8. 專心在當下。數位科技創造了前所未有的心靈傳送能力。雖然這種可能性讓我們的通訊更有彈性，卻也阻礙了我們進入心流，也就是充實而完全投入的的心理狀態。這種狀態對於績效與福祉都非常重要，而能夠進入心流，就表示沒有任何數位疲勞。

瑪雅（Maya）是一家零售公司的行銷長，她意識到自己每天都有將近5小時耗在碎片化的數位互動上。為了找回那種身處於當下的感覺，而不是散落在各個數位空間當中，她重新設計自己的行程表，將能夠專心而不受打擾的時段拉長。她會特別安排長達兩小時的時段用於深度工作，期間關閉通知，並且每個時段只處理單一任務。至於在這些時段之間，則是安排各種輔助性的活動，讓思緒恢復活力，但不影響投入。這些做法有助於在手頭上的任務進入心流，既維持注意力集中，又能避免因為不斷切換各種情境而感到疲勞。

領導人的數位行為會建立不成文的規範，效力比任何書面政策還高。如果你會在半夜寄出電子郵件，就等於表達你希望對方全天待命。

創造永續的數位文化

處理自己的數位疲勞固然非常重要，但身為領導人，你也大幅影響整個團隊的數位健康。如果你以身作則、也提供明確的指引，那麼你建立起來的文化規範就能打下良好基礎，讓整個組織都能永續使用數位工具。

領導要以身作則，而不是靠書面政策。領導人的數位行為會建立不成文的規範，效力比任何書面政策還高。不管手冊上怎麼寫，如果你會在半夜寄出電子郵件，就等於表達你希望對方全天待命。

卡洛斯（Carlos）是一家製造公司的營運主管，他發現雖然自己深夜寄出的電子郵件明確表達無須立刻回覆，還是給團隊造成了焦慮。他的解決辦法是將電子郵件進行排程，只在上班時間寄出，並且與團隊公開討論自己在運用數位工具時遇到的各種挑戰。

制定明確的團隊協議。數位疲勞的成因，往往是眾人對於數位工具、使用時機，以及自己的待命時間，有著不同的期望。瑪麗娜（Marina）領導的產品團隊就訂出一套「數位通訊章程」，特別針對不同的通訊類型，指定適當的工具、預期的回應時間，以及通知的使用規範，因而徹底改變整個文化。眾人採用同一套架構之後，就讓日常的數位干擾減少超過60％，同時還改善協調的品質。

為自家組織設計通訊架構。大多數的數位疲勞，是來自一些個人意志力無法克服的結構性問題。戴夫（Dev）領導的工程團隊就訂下「週三不開會」的規定，加上有幾個指定的深度工作時段，所有通知一律靜音。他們明確規定哪些任務需要協作、哪些需要個人專注，而且在設計工作流程時，將互相搭配的活動放在一起，從而大幅減少之前因各方期望不一致而造成的認知負擔。

重新定義成功指標。績效指標會深深左右數位行為。客戶成功部門主管莎拉（Sarah）發現，自己的團隊雖然製造出大量檔案，但主要只是為了看起來有生產力，而不是在創造價值。等她把績效指標從「產出」改為「成果」，就扭轉了整個數位文化。像這樣重新定義成功，不必要的數位活動減少了47％，關鍵績效指標的表現也有所改進。

不必徹底拒絕

數位疲勞並非不可避免。這背後的源頭，是在於下意識的科技使用模式；只要我們刻意練習，就能徹底改變這些模式。文中列出的8項規則能為領導人提供一套架構，協助自己與團隊找回數位健康。

隨著我們進入一個科技變革不斷加速的時代，特別是AI興起、數位環境愈來愈走向沉浸式，對這些方法的需求也愈來愈迫切。卓然有成的領導人不會不假思索就擁抱所有新科技，也不會出於恐懼就抵制一切改變，而是會細膩而有目的地運用科技，既發揮它的最大效益，也將它的成本降到最低。

（林俊宏譯自2025年10月16日HBR.org數位版文章）

保羅．雷奧那帝
美國加州大學聖塔芭芭拉校區（UC Santa Barbara）科技管理講座教授，他也提供顧問諮詢服務，指導企業如何運用社群媒體數據與新科技，來改善績效與員工福祉。他著有：《數位疲勞：運用簡單規則找回人生》（Digital Exhaustion: Simples Rules for Reclaiming Your Life ）。

…本文摘錄自 哈佛商業評論全球繁體中文版 2026/1月號