AI時代下，招聘需要全新的「識人考驗」 視訊面試中，應徵者的回答近乎完美，卻伴隨不自然的視線游移，讓人不禁懷疑：他在偷看AI嗎？這個現象十分考驗面試官的識人眼光。與其嘗試防弊，不如重新設計面試，聚焦AI無法取代的人類判斷力、社交敏感度，與臨場應變。 芮蓓嘉．奈特（Rebecca Knight） 工作面試進行了幾個問題後，你感到有什麼東西不太對勁。應徵者的答案很得體。（可能有點太得體了。）他們每次答覆前都會短暫延遲，視線不斷偏離鏡頭。你很確定ChatGPT在告訴他們答案。 歡迎來到AI時代雇用現場，現在科技不只能幫助應徵者準備面試——甚至還能代為面試。這或許令人不安，但像麥克．凱爾（MikeKyle）就覺得這沒什麼好意外的。凱爾是高階主管招募公司CodaSearch&Staffing科技招募部門董事總經理，他表示：「如果你自己也使用ChatGPT撰寫職缺說明、用AI篩選求職者，那求職者也在面試時用這些工具的話，你其實也沒什麼好不開心的。」 當AI無可避免參與面試，領導人就面臨一項新挑戰：負責發言的可能是聊天機器人時，如何評估一個人的真實能力。用人主管可能會想要求應徵者分享螢幕畫面，證明他們沒有用AI。但這麼做可能適得其反，因為這會讓應徵者感覺你不信任他，甚至招致反感。 多倫多大學（University of Toronto）羅特曼管理學院（Rotman School of Management）組織行為學教授提吉安娜．卡賽洛（Tiziana Casciaro）表示，更明智的做法是重新構思如何進行面試。「我不會像警察一樣去監控應徵者在做什麼，」她說：「你的目標應該是創造出一種面試環境，讓只是照本宣科念出ChatGPT講稿的人無法過關。」 換句話說：不要擔心抓到應徵者在使用AI；而是要關注應徵者是否具備AI無法複製的人類技能。以下5點值得留心。
1 應徵者察言觀色與回應社交暗示的能力如何？ 當然，有些破綻很明顯：停頓不自然、視線游移、表達生硬。但是，無論這是因為使用AI，還是因為面試而緊張，關鍵在於應徵者是否具備核心的人際技能，像是能夠解讀社交暗示並隨之因應。 凱爾建議，在切入面試核心議題前，先與應徵者閒聊，藉此建立他們發言模式的基準。「了解一下他們的溝通風格。」 建立基準後，觀察他們如何處理談話中的轉折。改變你的語氣或肢體語言，溫和地反駁某個回答，看看他們能否發現並做出調整。這些反應會流露出他們的自我覺察程度，以及能否讀懂人心。 「情緒智慧或軟技能都是能力的一部分，」卡賽洛說：「這些技能決定應徵者會如何與你的團隊、同事和顧客共事。」 2 他們如何推理複雜概念，以及如何串聯資訊？ 卡賽洛指出，即使應徵者在面試時使用聊天機器人，「完全仰賴AI」與「借助AI讓自己的思路更具體」這兩者有巨大差異。 她擔任教授時，注意到即便學生都使用相同的AI工具完成書面作業，有些人仍脫穎而出。「從論據中的邏輯與串聯線索的方式，就能看出誰會運用批判性思考，」她表示：「有些人能將資訊做為基礎，完善自身想法，但也有人只會照抄他們收到的東西。」 凱爾建議用人主管尋找類似特質。他建議營造混亂、模稜兩可且沒有明顯正確解答的情境，來了解應徵者如何應對不確定性。接著，仔細留意他們如何推理與串聯想法。 「別問『你對X了解多少？』，而是要說『請向我逐步說明你會如何處理這種情況』，」他表示：「比起能把哪些東西背起來，我更在乎一個人如何思考——大家都會用科技幫自己記東西。」 
3 應徵者的提問如何幫助推進對話？ 另一種辨明應徵者是否具備好奇心與批判性思考能力的方式，是留意他們提問的意願，以及多麼善於發現缺少的資訊。 凱爾建議提出刻意模糊或缺乏關鍵細節的問題。你要看他們會不會發現缺少的東西，並主動要求更多資訊。例如，你可以詢問一位數據工程師：「你會如何建立一條從A到B的數據管線？」或是問一位財務職缺應徵者：「你會如何處理我們公司業務的月底結算？」 「這些都是很籠統的問題。如果他們回以籠統、罐頭式的答覆，就代表他們在讀稿，」他表示：「但是，如果他們要求進一步說明，探究起細節，這就代表他們有在進行批判性思考。」 4 討論走向意外的方向時，他們會如何反應？ 在你不按牌理出牌時，留意應徵者如何反應。凱爾指出，如果他們在熟悉的領域對答如流，遇到不熟悉題材卻開始結結巴巴，這就能看出他們應對意外挑戰的能力。 他建議在面試途中，提出應徵者意料之外的要求：請對方分享他的螢幕畫面，詳細說明他曾參與過的某項工作，像是專案草案、一段程式碼或任何相關內容。「這種方式可能不適用所有職務，」他說：「但對某些職位來說，這讓應徵者能仔細談論自己的工作流程、所做決策，以及下次可能會採取的不同做法。」 當然，這不是要你監控他們的分頁。你要做的，是觀察他們能否在未經準備的情況下保持鎮靜、隨機應變，並解釋自己的推理過程。 凱爾也建議詢問應徵者使用AI的頻率與用途。這有助你了解他們對這些工具運用自如的程度、應用在個人與專業上的方式，以及是否能協助在組織內部推廣採用這些工具。 他表示：「據我經驗，經常使用AI的人往往不會過度依賴它，因為他們知道其局限，明白AI做得到、做不到什麼。」 5 應徵者擅長與人共事，以及當場解決問題嗎？ 凱爾指出，有些組織要求應徵者親臨現場參加最終階段面試。「實施混合辦公時間表的公司會要求員工每週或每月有部分時間必須到場，這種面試方法對他們而言很合理。」他表示：「當面面試，特別是需要解白板題或個案討論的面試，擁有能展現更多協作能力的額外優勢。」 然而，卡賽洛說，這種方法可能所費不貲、後勤複雜，而且並非總是可行。一個更簡便的替代方案就是團體面試，可讓多位應徵者一起加入視訊通話，一次3至4位，共同參與需組成團隊的練習或問題解決活動。 她指出，相較一對一面談，團體面試節奏更快、更有活力，也能更清楚呈現應徵者的專業能力與團隊合作能力。你會觀察到誰會傾聽並發揚他人想法、誰會引導比較沉默的成員加入談話、誰會主導討論或打斷別人。 「應徵者確實需要技術方面的技能，但如果有人能夠凝聚人心、主持複雜互動，並調和多重觀點，這樣的能力更是極為關鍵。」 應徵者在面試時用AI，恐怕是你遲早要遇上的情況，但就算發現了，你能做的其實也不多。與其試圖掌控所有細節，不如專注於能從對方身上了解的資訊：他們如何處理模稜兩可的情境、推理問題與適應意外狀況。畢竟，正如凱爾指出，「如果聊天機器人能通過你的面試，那問題就不在應徵者，而在你身上。」 （游樂融譯自2025年11月20日HBR.org數位版文章） 芮蓓嘉．奈特RebeccaKnight 撰寫職涯及職場多變特性所有相關議題的記者，她的文章與報導刊登在《波士頓環球報》（TheBostonGlobe）、《商業內幕》（BusinessInsider）、《紐約時報》（TheNewYorkTimes）、英國廣播公司（BBC）及《基督教科學箴言報》（TheChristianScienceMonitor）。她在2023年被列為牛津大學（OxfordUniversity）研究員候選人。她在職涯早期有10年的時間擔任金融時報《FinancialTimes》駐紐約、倫敦及波士頓的編輯及記者。 版權所有，請勿影印重製，若需購買單篇文章，請上本刊網站。
…本文摘錄自 哈佛商業評論全球繁體中文版 2026/2月號
閱讀完整內容3 應徵者的提問如何幫助推進對話？ 另一種辨明應徵者是否具備好奇心與批判性思考能力的方式，是留意他們提問的意願，以及多麼善於發現缺少的資訊。 凱爾建議提出刻意模糊或缺乏關鍵細節的問題。你要看他們會不會發現缺少的東西，並主動要求更多資訊。例如，你可以詢問一位數據工程師：「你會如何建立一條從A到B的數據管線？」或是問一位財務職缺應徵者：「你會如何處理我們公司業務的月底結算？」 「這些都是很籠統的問題。如果他們回以籠統、罐頭式的答覆，就代表他們在讀稿，」他表示：「但是，如果他們要求進一步說明，探究起細節，這就代表他們有在進行批判性思考。」 4 討論走向意外的方向時，他們會如何反應？ 在你不按牌理出牌時，留意應徵者如何反應。凱爾指出，如果他們在熟悉的領域對答如流，遇到不熟悉題材卻開始結結巴巴，這就能看出他們應對意外挑戰的能力。 他建議在面試途中，提出應徵者意料之外的要求：請對方分享他的螢幕畫面，詳細說明他曾參與過的某項工作，像是專案草案、一段程式碼或任何相關內容。「這種方式可能不適用所有職務，」他說：「但對某些職位來說，這讓應徵者能仔細談論自己的工作流程、所做決策，以及下次可能會採取的不同做法。」 當然，這不是要你監控他們的分頁。你要做的，是觀察他們能否在未經準備的情況下保持鎮靜、隨機應變，並解釋自己的推理過程。 凱爾也建議詢問應徵者使用AI的頻率與用途。這有助你了解他們對這些工具運用自如的程度、應用在個人與專業上的方式，以及是否能協助在組織內部推廣採用這些工具。 他表示：「據我經驗，經常使用AI的人往往不會過度依賴它，因為他們知道其局限，明白AI做得到、做不到什麼。」 5 應徵者擅長與人共事，以及當場解決問題嗎？ 凱爾指出，有些組織要求應徵者親臨現場參加最終階段面試。「實施混合辦公時間表的公司會要求員工每週或每月有部分時間必須到場，這種面試方法對他們而言很合理。」他表示：「當面面試，特別是需要解白板題或個案討論的面試，擁有能展現更多協作能力的額外優勢。」 然而，卡賽洛說，這種方法可能所費不貲、後勤複雜，而且並非總是可行。一個更簡便的替代方案就是團體面試，可讓多位應徵者一起加入視訊通話，一次3至4位，共同參與需組成團隊的練習或問題解決活動。 她指出，相較一對一面談，團體面試節奏更快、更有活力，也能更清楚呈現應徵者的專業能力與團隊合作能力。你會觀察到誰會傾聽並發揚他人想法、誰會引導比較沉默的成員加入談話、誰會主導討論或打斷別人。 「應徵者確實需要技術方面的技能，但如果有人能夠凝聚人心、主持複雜互動，並調和多重觀點，這樣的能力更是極為關鍵。」 應徵者在面試時用AI，恐怕是你遲早要遇上的情況，但就算發現了，你能做的其實也不多。與其試圖掌控所有細節，不如專注於能從對方身上了解的資訊：他們如何處理模稜兩可的情境、推理問題與適應意外狀況。畢竟，正如凱爾指出，「如果聊天機器人能通過你的面試，那問題就不在應徵者，而在你身上。」 （游樂融譯自2025年11月20日HBR.org數位版文章） 芮蓓嘉．奈特RebeccaKnight 撰寫職涯及職場多變特性所有相關議題的記者，她的文章與報導刊登在《波士頓環球報》（TheBostonGlobe）、《商業內幕》（BusinessInsider）、《紐約時報》（TheNewYorkTimes）、英國廣播公司（BBC）及《基督教科學箴言報》（TheChristianScienceMonitor）。她在2023年被列為牛津大學（OxfordUniversity）研究員候選人。她在職涯早期有10年的時間擔任金融時報《FinancialTimes》駐紐約、倫敦及波士頓的編輯及記者。 版權所有，請勿影印重製，若需購買單篇文章，請上本刊網站。
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