文●吳美欣 攝影●陳宗怡

「三商人壽就像睡美人，只差王子一個吻就能喚醒，」 玉山金控董事長黃男州比喻。

十一月五日，三商壽與玉山金購併案終於定案，玉山金將以一股八．二元換股取得三商壽全部股權，換算總價值逾四百八十億元，預計最快明年第三季後完成合併。

黃男州所說的「吻」，指的是資本，三商壽因疫情時投資失利、資本適足率（編按：承擔風險的能力）連三年不足被金管會盯上而求售，玉山金自認能喚醒這位睡美人，但外資不領情，消息甫傳出就連續賣超五天，股價跌，至今市值已縮水逾四百億元，因其認為股本膨脹、資本缺口等因素，短期內會拖累玉山金的股東權益報酬率等財務表現。

玉山金購併三商壽，外資短線不看好
但他瞄準的是「金控最後一張拼圖」

但在玉山金眼中，則看重三商壽的保險業務通路，其八千多位業務員、四百多萬張保單，可以讓他們迅速打開保險市場，再加上今年三月購併的玉山投信（原保德信投信），銀行、壽險、投信都具備後，讓他們從過去只能賣別人的產品，到現在能製作產品，且不管是基金或保單所帶來的資金，都能留在公司持續運用，是「金控三個版圖裡最後一張拼圖，也是最關鍵的一張，」 黃男州在購併案後接受商周專訪時表示。

一名熟悉玉山金的金融圈人士表示，玉山金過去重視穩健與報酬效率，較少追求快速成長，但現在體質穩固後，也開始透過策略性購併與新事業布局，尋找下一階段的成長動能。

玉山金，有可能因事業快速拓展從股民最愛的定存股，變成成長股嗎？

通常成長股是指公司快速擴張、營收成長率每年逾二○％，且因產業的不可預測性，本益比較高。但因金融業不易快速成長，若能每年獲利穩定成長一○％，也算得上穩定成長股。比方富邦金過去五年股價翻了一．四倍，中信金過去五年股價漲幅也跑贏大盤。

若觀察中信金，它在二○一五年十月購併台灣人壽之前，最高股價還不到二十一元。但購併壽險、且發揮效益後，股價從一九年開始爬升，至今已突破四十元。

那玉山金併了三商壽後，要怎麼樣才能有機會變成長股呢？

首先是通路的互補性。原本三商壽的保單九八％都是透過業務員銷售，被收購後，它等於一次打開一百四十個玉山銀行的實體通路。「玉山銀行的通路加上三商壽的商品，保費成長空間很大，」一名壽險業資深副總經理觀察。

更重要的是，它旗下八千多位業務員將成為玉山連結客戶的最後一哩路。壽險業務員其實是含金量很高的通路，比起銀行跟客戶關係較淺短、欠缺忠誠度，但保險業務員跟顧客的關係卻很綿長，常是服務一家三代，有機會成為玉山金銷售基金、信託、財富管理等服務的強勢通路。

這考驗的是玉山金究竟有沒有能耐做好購併後的整合，讓睡美人變活潑美人？

該金控過去最重要的一次購併，是○四年它從八家同業中，以黑馬之姿，用近一百三十四億元標下壞帳纏身的高雄中小企業銀行（以下簡稱高企銀）。

當時，它還是一間五十四家分行的小型金控，一年淨利不過四十五億元。競標對手如中信銀、台北富邦銀行，規模跟獲利都是它的一、兩倍以上。但它依然敢買下帳面淨值負一百七十一億元的燙手山芋。購併後，它的分行數量從五十四家增加至一百一十四家，躍居民營前五大銀行。

在購併前期，它還不計重整費用，就得先拿出六十八億元來填補資本缺口。玉山金創辦人、時任董事長黃永仁曾對媒體說，當時每天開門就面臨一億多元的虧損，「如果沒有經營的自信和決心，一定會被拖垮。」

他創台灣金融史上最快IT整合紀錄
玉山金打造金雞母心法：文化複製力

這場戰役的負責人，就是黃男州。當時他做為金控策略長，只花三個月就整合兩邊系統，創下台灣金融史上最快的IT整合紀錄。

藉由這一役，它打開南部通路，取得過往難以接觸的中小企業、南部客群。時任玉山銀行總經理侯永雄曾說，他們以「房貸」做為吸客引擎，透過分行通路與交叉銷售，提高每一位客戶的獲利，若看財富管理業務，在它購併高企銀後三年，幾乎都是翻倍成長。

一名長期觀察銀行業的學者表示，當時高企銀不只壞帳問題，品牌形象、產品也都不好。更棘手的是，因其官方色彩濃厚，很多員工是「吃大鍋飯」心態。

玉山金是如何讓燙手山芋變成金雞母？

除了執行力，該金控最厲害的是能把企業文化複製到每個新單位、新人身上。

「玉山（人）就像個幫派一樣，」政治大學科管智財所教授邱奕嘉打趣形容。

大家對玉山金最深刻的印象，就是他們顯眼的綠色制服，與分行人員恭敬的鞠躬。但這只是表面，它真正的管理核心在於「把同仁當主人」。

黃永仁草創公司時即強調，未來，他不要靠大財團，而是要走專業經理人制，成為「銀行家的銀行」。

草創時每一次徵才，他都會親自帶高層向應徵者鞠躬，用行動告訴每一位準備進來的人：他把人才視同客戶一般的重視。

過去五年，它每年花上億元找麥肯錫上課，挑選十至十五位有潛力的中階主管，進行三到四個月的密集訓練，從議題設定、問題爬梳到行動方案，磨練主管的策略與批判思維。

外人看它以為只是花大錢請講師上課。但，中央大學管理學院副院長王群孝指出，它最厲害的地方是，自建一套培訓機制，緊密結合組織策略。比方，他們年初制定策略目標後，還會詢問同仁滿意度，收到回饋後逐一檢視、修正再推進，這在其他金控很少見。

論資產規模，若不算未來的三商壽，玉山金得增加一倍才追得上中信金，但它每年卻平均願意花四到五萬元在一名員工的受訓經費上，相較下，同業每位員工每年的培訓經費不到一萬元。

它還很捨得辦一些看不見效益的軟性活動，比方登玉山、單車環島，透過儀式感加強企業文化，玉山金控人資長王志成曾對媒體分享，登玉山最後五百公尺真的很痛苦，「可是上去後幾乎每個人都會掉下淚來。」

但，真正凝聚同仁的關鍵，是他們強調的團隊精神。

黃永仁曾對媒體說，「我不要英雄、我要英雄團隊，英雄沒有了不起，了不起的是你能用英雄團隊！」

在這種只有英雄團隊，沒有個人英雄的文化下，他們有一個讓很多人不敢置信的制度：銀行理專竟然不抽佣金。

打造英雄團隊，銀行理專竟不抽佣金
它把員工當經營者，公開討論購併機密

一般銀行多半是看理專賣了多少產品來決定獎金，但他們卻看的是顧客的資產規模成長幅度，透過這個制度，可以避免團隊惡性競爭，而是為顧客的資產共同努力。

「玉山金的人有一種特質，balance（平衡），他們不追求短期的高績效，他們要的是長期穩定的表現，」與多位玉山金主管熟識、東吳大學商學院EMBA專任副教授歐素華觀察。

「這是一間典型的『強文化』（strong culture）公司，」玉山金獨立董事、台大管理學院教授黃俊堯指出，這類企業的精神、核心理念受到員工廣泛認同，並內化成行動，形成強大的內部凝聚力。

他分析，這個文化源自於創辦人的理念：把員工當成經營者。

比方，很多公司將購併案視為最高機密，都是兩、三人閉門討論。可是在玉山金，每一次的購併案都敢讓七、八十位同仁「三代同堂」參與討論，對象涵蓋入行三到五年的新人、中階主管到高階經理人。

黃男州回憶，玉山金第一次要購併時，財務顧問還提醒，這麼多人討論「會出問題」，但黃永仁卻說，「這是一項會影響同仁（未來職涯）四十年的決策，怎麼可以不讓人表達意見？」

一位熟識玉山金的金融界人士透露，平時開會，他們也會要求所有與會人，哪怕只是一個辦事人員也都要提出想法，還把發言納入考評標準，就是希望每一位同仁都能參與討論。

當外界只看見他們管理的外表，以為他們很保守、不敢創新。但一名台灣前三大金控高層卻說，「其實它比很多大金控還靈活。」

比方，今年四月美國總統川普宣布提高關稅後，他們只用不到三天，就完成所有企業客戶的匯率風險曝險分析，還導入AI自動重新檢視二十萬名理財客戶的投資組合，並提供建議給理專。

未來，三商壽加入玉山金後首先會遇到的挑戰，就是兩邊的人才與文化。一邊是不追求個人明星、強調英雄團隊的組織，一邊則有很多王牌業務員，兩邊怎麼磨合，可能光從薪酬設計就會產生一番討論。

黃男州說，二七年是購併後第一個完整的會計年度、也是關鍵的一年，他期待壽險獲利能占整體貢獻約二成五。

雖然外界期待，購併後玉山金將大幅衝刺最具獲利前景的財富管理，但券商分析師表示，短時間內要看到玉山金股價成長恐怕不易，因為先前該公司的本益比已經偏高，又遇到購併案，所以股價回落很正常。若要看到股價大幅成長，須以年為尺度來等待。

但若觀察中信金購併台灣人壽後的前例，玉山金仍有機會再次迎來大幅成長。王子有機會吻醒睡美人嗎？端看王子能不能用文化與執行力，讓懷疑轉為信任。 閱讀完整內容