用好奇心代替預設立場，更能引導下屬行為
了解事情原委。在急著下結論前，先和相關人員談一談。問問他們政策為什麼會被違反；不要採取質問的方式，而是著重於釐清事情真相。例如，這個人的違規行為是利社會型，還是受扭曲型？這項評估聽起來再自然不過，但其實很少人會這麼做。許多領導人都以為自己已經知道答案，而且許多員工也以為，不論自己怎麼說，都會受到批評。 這就是為什麼語氣很重要。如果員工認為你的目標是了解事情原委，你聽到真相的可能性就會大幅提高。這種做法會慢慢累積信任，協助領導人了解員工這些決定背後的壓力。這也會把對話從指責轉向學習，進而為所有人帶來更好的結果。 吉爾說：「如果員工覺得自己惹上麻煩，就會封閉自己；但如果他們覺得你在下定論前會先試著了解事情原委，就更有可能卸下心防。」 區分意圖與影響。不當行為不能一概而論。然而，如果員工覺得自己的意圖不受到重視，他們不是停止運用判斷力，就是開始隱瞞自己的行為。當每一個失誤都被視為自利或受扭曲，他們學到的就是保守行事或保持沉默。結果就是主動性降低、透明度下降，及早修正問題的機會也減少。 但若員工看到，良善的意圖會得到肯定（即使結果不如預期），他們更有可能在審慎思考後放膽嘗試，也更有可能在察覺異常時主動反映。 留意模式。單一事件可能會誤導判斷；反覆出現的模式，才能看出問題所在。若某項規定一再遭到破壞，通常代表背後有更大的問題，如政策不切實際、不夠明確，或是與組織實際獎勵的行為相衝突。反覆出現的違規，可能是一種訊號，反映出制度在哪些地方不符合實際工作情況。例如，有位員工經常向未經核准的供應商採購辦公用品，以取得更優惠的價格；雖然此舉違反政策，但他的意圖其實是要替公司省錢，而不是中飽私囊。領導人一旦發現類似這樣的模式，相關規定往往值得好好檢視。 找出別人沒有告訴你的事。許多不當行為已經為人所察覺，但卻從未向上呈報。員工可能不會通報，主管也可能不會交給更高層處理。因此，領導人需要其他方式來了解實際情況，如建立匿名通報管道、用更多時間觀察實際工作如何完成，或單純從更廣泛的層面詢問公司政策，以及這些政策是否過於綁手綁腳。 領導人可以把這些訊號當成早期預警系統。稍做變通、私下便宜行事，以及非正式補救，往往會比更大的問題更早出現。留意這些徵兆，有助於看見系統內部哪些地方在累積壓力。例如，公司可能規定，客服的回覆必須經過主管核准才能送出。然而在實務上，顧客可能希望迅速得到回覆，如果還要等待核准，可能會造成延誤與不滿。若領導人能夠創造條件，看見這些問題，日後就比較不會措手不及，也更能在問題惡化前進行修正。 修正違規的原因。如果把前面幾個步驟做好，你就會找出可能導致不當行為的根本原因，包括誘因設計不良、規定不明確，或是壓力逼使員工走入歧途。接下來，你該為問題找出系統性的修正方法。只把重點放在個人身上，或許短期內能夠修正行為，卻未必能解決行為背後的成因。 上面說的這些並不代表規定不重要。許多政策本來就不該違反，就算理由是利社會或受到感召也不例外。但有些政策可能確實需要檢討、釐清，或是更靈活變通。領導人若是抱持好奇心而非預設立場，更有可能妥善處理員工的不當行為。 吉爾說：「不當行為不會消失。真正的目標不是更快抓出，而是更深入了解不當行為。」 關於這項研究〈組織中的違規行為：整合性回顧〉（Rule Breakingin Organizations: An Integrative Review），麥可．吉爾（Michael J.Gill）著，《管理學會年鑑》（Academy of Management Annals），2026年。 4種違規員工 面對違規員工時，領導人應該先試著了解他為什麼會這麼做。舉例來說，如果不當行為是為了幫助顧客，這可能代表你需要調整團隊的工作流程。在急著懲罰之前，先問兩個問題：這個行為是建設性，還是破壞性？這是個人選擇所驅使，還是情境所驅使？回答這些問題之後，你就會知道自己在面對哪一種違規員工。 
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