從心態、意義及機制三面向，創造有利員工當責條件

企業領導人深知，負責的員工僅帶來普通成果，當責的員工才能創造優異績效；然而，當責無法強制，而是員工自主選擇的結果。一家頂尖全球貨運公司案例證實，企業強調創造力、練習選擇當責，並將當責轉化為成果，就能引導員工主動當責。

肯德拉．奧克波索 Kendra Okposo

如今領導人面臨巨大的壓力，必須在組織重整、文化動盪與AI迅速導入的情況下，還能交出成果。一旦績效下滑或執行力衰退，領導人的本能反應往往是加強控制、增加監督、設定更嚴格的目標，並「要求員工負起責任」。

但這些行動很少帶來領導人真正想要的成果。它們無法讓員工產生更強烈的責任感或更有效的執行力，反而常常導致員工規避風險、淡化問題，或更專注在「表面」的負責而非「實質」的當責。這種狀況會阻礙績效，因為組織在最需要適應力的時候卻變得更加緩慢、官僚、缺乏韌性。

核心的問題在於，當責無法強加於員工。真正的當責是個人和團體每天都選擇主動承擔成果、貫徹承諾，與誠實面對錯誤，即使情況發生變化且無法保證成功時也依然如此；此外，人們還必須自己做出這種選擇。遺憾的是，許多領導人獎勵看似篤定的表現而非成長與學習、懲罰員工犯下的錯誤、混淆遵守規定與責任感，也就無意間創造了條件，讓人們更難（而非更容易）做出這種選擇。要真正落實當責，領導人必須促成特定的心態與機制，讓當責成為一種真正且自主的選擇。

想想當責如何體現於日常簡單的行為中：

●個人會承認錯誤而非加以隱瞞。在「個人層面」，當責就是個人選擇以誠信態度把事情徹底完成：承擔錯誤、情況一旦生變就調整做法、就算無法保證成果也繼續行動。

●團隊會辯論棘手議題，卻不會損害彼此信任。在「團隊層面」，當責是共同努力實現集體成果；在這種團隊中，信任、辯論與坦率提供回饋意見是大家的期待，而不是刻意迴避的行為。

●即使路線調整，組織仍會肯定員工持續推進。在「組織層面」，當責是由制度與規範來形塑，讓人們在壓力升高時更容易挺身而出，而非退縮。

這些都是出於個人意願的行為。如果行為是由監督所驅動，那麼監督力道減弱時，行為也會跟著減少。然而，如果當責是個人選擇，就算跳脫舒適圈或面對不確定的情況，員工也依然當責。

這裡的問題在於，領導人往往優先選擇自己的舒適圈。他們以為設定明確期望就是當責，也以為清楚明確就是掌控局勢。你可以整天不停設定明確期望，但這不能保證員工會當責。清楚明確或許能在一個不斷變化、充滿不確定性的環境中減輕你的焦慮，但這不能保證員工每天上班都想取得傑出成果，並努力投入其中。

領導人不該再問「我如何讓員工負起責任？」而要開始問「什麼原因阻礙他們選擇當責？」本文根據我在管顧公司BTS與全球組織合作推動大規模變革與轉型的工作經驗，提供一份指南，說明該如何創造條件，讓員工更容易（而非更難）選擇當責。

心態、意義與機制

在個人、團隊與組織層面，我一再發現有3個要素決定員工是否選擇當責：

心態：亦即塑造我們行動的信念。我該問「我會因此被責怪嗎？」還是「就算面臨不確定的情況，別人還是可以信賴我嗎？」當責的心態會讓我們放下自我保護模式，開始將自己視為取得成果的關鍵。

意義：讓這個選擇值得做的「理由」。意義明確時，當責就不再是出於遵守規定，而是出於在乎和決心。在個人層面，意義可能源於誠信或可靠等價值觀。在團隊層面，意義往往是共同的目標，超越任何個人的貢獻。

機制：讓員工更容易選擇當責的結構、流程與支持系統。在組織層面，這可能包括：特定的文化儀式，能夠獎勵成長與應變能力（而不只是獎勵成果）；特定的意見回饋系統或糾正系統，能夠處理損害、不一致或不平等的現象；以及特定的會議實務與檢討實務，讓坦誠、學習與共同解決問題成為日常習慣，進而創造心理安全感。

當堅定的心態、深刻的意義與有效的機制互相結合時，當責就不再是一種強迫的要求，而是明顯的選擇。領導人應該自問：

●我做了什麼讓員工更容易選擇當責？

●我是否以身作則，展現何謂承擔錯誤、秉持誠信前行？

●我是否尋求回饋意見，了解別人怎麼看待我的表現，並根據我聽到的回饋意見採取行動？

●做為一個團隊，我們是否表揚那些促進成長的行為，而不只是表揚成果？

●如果有人想做正確的事，最後卻失敗了，我們組織會如何回應？

●我們其中一位領導人上次在什麼時候公開承擔錯誤，並利用這個機會改進領導能力？

●我們是否更重視完美而非進步？或是更重視確定性而非好奇心？

●我們的儀式、檢討方式與表揚制度傳遞出什麼當責觀念？

●誰會得到晉升？是那些看起來準備好的人，還是那些不斷進步的人？

個案研究：為選擇當責創造條件

身為BTS的一員，我曾與一家頂尖的全球貨運業者合作。由於該公司成長迅速、進軍許多地區，對領導團隊的要求也就愈來愈複雜。在這種高風險環境下，精確、安全與效率不容妥協，而成功的關鍵在於各級領導人能否打破部門藩籬、並且迅速解決問題。

隨著公司規模擴大，領導人的當責程度不一致開始拖慢決策速度、弱化執行能力，也削弱團隊之間的信任。企業文化重視個人的卓越表現，雖然曾經為公司帶來成長，卻也創造一股責怪他人、逃避責任、相互指責的風氣。業務績效會議變成防禦性的言語交鋒，而非合作解決問題。

領導團隊意識到，這個曾經帶給公司成功的文化，如今卻在阻礙他們前進。隨著業務的複雜度提高、節奏加快，領導人為了應對相關需求，必須轉向共同承擔的模式，不從外部強加、而是在關鍵時刻主動選擇當責。以下是我們共同採取的步驟，你也可以運用到自己的組織中。

1.強調創造的力量。要為選擇當責創造空間，第一步就是要共同創造。領導圈長期以來流傳「創造帶來責任感」的說法，但很少應用在當責上。在我們協助引導的會議中，公司250位最上層的領導人反思他們當時的心態（往往根植於羞愧或責怪）、這些心態對公司與文化的影響，以及哪些時刻需要改變心態才能取得更好的成果。

他們一同創造一份指南，將當責細分為他們工作中幾個真實可辨的時刻，涵蓋做得好與做不好的時刻，包括：清楚說明核心問題，而不只是描述表面症狀；個人在推動解決方案時扮演的角色；以及主動提出與公司相關（而不僅是與領導人自身職能相關）的問題和疑慮。這種創造行為讓領導人對自身心態轉變有了責任感，也清楚看見選擇不同路徑可以如何改善成果。

2.練習選擇當責。接下來，我們制定了一套機制，來練習選擇當責。在3個各自為期10週的期間，所有領導人在日常工作與業務績效會議上都練習同樣的當責行為。領導人用5週練習尋求回饋意見，來了解別人怎麼看待自己的表現，然後在另外5週練習停下腳步，釐清自己該主動承擔什麼。他們共同打磨出6個全新的當責習慣，並持續安排同儕反思時間，來分享他們在哪些時刻選擇當責，以及帶來哪些影響。

每個組織都有特定行為可以轉化為當責習慣。但不妨參考一些可能的例子：

●尋求回饋意見，來了解別人怎麼看待自己的領導影響力。

●在專案一開始就清楚指出誰該負責什麼。

●不帶防禦心態地承認錯誤。

●在做出反應前，停下來釐清自己的責任。

●分享做好當責與未做好當責讓你學到什麼經驗。

●每次檢討結束或會議結束後都敲定明確的下一步。

你的組織可能需要其他行為，來為當責創造空間。而這些行為發生的時刻與使用的詞彙，也可能與上述例子不同。舉例來說：建立團隊規範，要求成員在專案初期就主動指出問題；或是每週安排一次暫停時刻，來反思當週大家如何展現責任感。無論如何，核心概念始終不變：當責是透過持續有意識的練習而建立起來，而透過這些練習，人們就很容易選擇當責。

3.將當責轉化為成果。在專案的尾聲，領導人感受到了差異。不論是領導人或其麾下更龐大的團隊，工作投入度都比以往任何時候還高。他們表示，自己解決問題的能力得到改善，可以處理問題的根本原因，而不是採取治標不治本的快速方案。他們覺得自己更有能力交出成果，也更有信心在不斷變化的環境中依然選擇當責。

參加業務績效會議的領導人表示，他們的準備度增加了50％，能帶著明確的議程參加會議，並嚴格遵循議程；他們的透明度提高50％，能坦誠分享過去的行動與錯誤，並提出有用的問題與疑慮；此外，優先順序的安排也改善95％，能把焦點放在對推動企業成果最重要的事項上，而不會過度關注個人的計畫。

當責必須透過關係來維持，而不能只靠規則或期望。因此，關係的能力與技巧，如積極傾聽與建設性衝突，就不是軟技能，而是攸關生存的技能。當人們相互信任，並有足夠的安全感可以指出問題、承認錯誤並即時學習時，就不需要等到所有事情完全清楚才敢採取行動。他們會共同創造成果。長期推動績效的，並非更嚴密的角色定義，而是深厚的信任；有了這樣的信任，人們就會挺身而出、快速試錯，而且就算情況發生變化，也依然堅定投入。

在一個變化速度超過任何計畫所能預測的世界裡，最有價值的領導人看起來並非完美無缺，但他們願意主動承擔失敗、適應、學習，而且無論如何都會帶領團隊前進。他們就是無論如何都會選擇當責的領導人。

（王怡棻譯自2026年4月29日HBR.org數位版文章）

肯德拉．奧克波索
管顧公司BTS專業能力變革與轉型中心（Change and Transformation Center of Expertise）的總監，同時是BTS多元平等包容（DEI）實務小組的聯合主管。她擅長與客戶合作，一同為策略變革計畫創造條件，並讓這些條件能夠擴大規模、也容易取得。身為前勞動法律師，她憑藉自身獨特的背景，找出、衡量並改變關鍵的心態、行為與流程，來促成具體的業務成果，讓企業維持長期成功。
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… 本文摘錄自 哈佛商業評論全球繁體中文版 2026/6月 第238期