平台經濟不只是追求規模，更是打造多元互動的生態圈。轉化安索夫矩陣概念，就能找出四種發展方針；同時，尋找合適的策略伙伴拓展服務功能，並提出打動人心的品牌價值，就能推動更強力的成長動能。

文／張彥文

近年來，「平台經濟」成為深受關注與研究的議題。本月《哈佛商業評論》文章〈你的平台正在錯失成長機會嗎？〉強調，平台的成長關鍵在於能否提升用戶間的互動，吸引更多不同類型的使用者加入。

畫出安索夫矩陣

此外，平台的成長可從四個方向推動。包括：提升現有用戶參與度、加入新的互動形式、引入新的用戶群、以及同時拓展新互動與新用戶。

政治大學企管系特聘教授黃國峯認為，這四個推動方向與管理學界常用的安索夫矩陣（AnsoffMatrix）類似。安索夫矩陣原本用來描述企業在市場與產品兩軸上的成長策略，對應到平台經營，則轉變為「互動方」（Sides）與「互動模式」（Interactions）兩個座標，新互動模式或新功能就像新產品與服務的維度，而新互動方就像新的目標市場區隔（如下圖）。

例如，在現有互動模式與現有互動方的情況下進行「強化參與」，就相當於安索夫矩陣中的「市場滲透」。平台的目標並非只是搶奪市占率，而是透過改善體驗、提升互動頻率，讓用戶願意更常使用現有服務。

「功能擴展」則是在現有用戶群中新增互動模式，如同安索夫矩陣的「產品開發」，有助於刺激原有用戶的參與度。「拓展用戶」則是在原有互動模式下，加入新的互動方，類似安索夫矩陣中的「市場開發」。這樣能擴大平台規模，為既有系統注入新的供需動能。

「多元擴張」則是同時新增互動方與互動模式，屬於最積極的成長策略，相當於安索夫矩陣中的「多角化」。策略風險與複雜度最高，但若能達成目標，就能為平台開創全新的市場版圖。

這樣的架構可以幫助領導者系統性思考平台經營的擴展路徑，先盤點自己的資源、能力、受眾屬性和平台特性，思考最適合的策略。

找伙伴共創多元服務

清華大學科技管理學院助理教授郭孟倫也表示，將平台劃分為「互動方」與「互動模式」，是具啟發性的創新概念。但他也提醒，實務上常見許多平台企業誤以為只要不斷增加互動，就能驅動成長；但增加互動也會提高成本，有時無法收到預期的效益。

因此，更聰明的做法是將部分互動分散給生態系中的合作伙伴執行。以中國大陸「微信」為例，並未將所有服務由自己負擔，而是成為一個「服務入口」：消費者透過微信進入拼多多、京東等合作伙伴的服務系統，後續如物流、客服、付款等才由微信處理，因此能維持平台的簡潔與穩定性。

這種「聚焦關鍵價值、分散營運壓力」的策略，對於規模不大、資源有限的平台更重要。許多平台過度追求擴張及功能堆疊，反而削弱使用者體驗，失去原本吸引使用者的特質。

這樣的生態系合作模式，其實早已廣泛存在，像是蘋果作業系統上的AppStore就是一個最為人熟知的例證。蘋果讓全球開發者在AppStore上架服務，蘋果僅提供開發工具、商業機制、安全審核制度等，扮演守門人角色，建立規則但不介入所有互動，讓開發者與蘋果共同獲益。

另外在台灣使用率極高的LINE，也採取類似的策略。LINE本身提供使用者介面與帳號，但許多服務外包給銀行、計程車、商家、媒體等執行，提供消費者支付、購物、新聞、叫車等周邊服務，形成互利的生活生態圈。

「你不用掌握全部的服務，而是要讓進來的伙伴，都能取得自己的利益。」郭孟倫對於平台的角色，下了這樣的註解。

另外，黃國峯強調，平台伙伴間若要有效合作，關鍵在於彼此是否具「互補性」而非「重疊性」；若彼此的目標客群與服務重疊過多，將造成競爭。當市場區隔清楚、定位互補時，平台便能以較低的風險引進合作方，共同擴大價值網絡。

至於考量平台之間的伙伴關係時，可以考慮採取美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授陳明哲所提出的競爭者分析策略，將「市場共同性」與「資源相似性」結合，逐一比較每家廠商和自己的差異度，辨識出直接、間接與潛在競爭者，以及可能的合作者（請見本刊官網由陳明哲教授所寫的〈「市場共同性－資源相似性」架構的應用〉一文）。

不過台灣在發展平台經濟的過程中，市場規模始終是一項重要議題，因為2,300萬人是一個半大不小的市場，擠不下太多的競爭者，若想要做大做強，邁向國際化就成為一項重要的發展策略。

要「在地化」方能「國際化」

在平台經濟邁向國際化時，「文化差異」與「在地化」是決定成功與否的關鍵因素。許多跨國平台在海外市場受挫，往往不是技術能力不足，而是忽略了當地消費者的使用習慣、支付方式、法規環境與社會文化等。

以Uber為例，雖然它是全球知名的叫車平台，但在東南亞市場卻難以站穩腳步。原因之一在於Uber早期僅支援信用卡付款，忽略了當地大量使用現金與缺乏金融信用體系的現實。

相對之下，東南亞的Grab則是一個成功在地化的典範。這個2012年創立的叫車服務平台，目前服務範圍已經遍及新加坡、馬來西亞、印尼、泰國、越南等8個國家，超過500個城市，活躍用戶多達3,800萬，可說是徹底打趴了Uber。

原因是Grab早期就發現，東南亞多國的信用卡普及率不高，便推出GrabPay電子錢包，讓用戶可在便利商店儲值，用以支付車資，解決了「無卡」與「小額現金支付」的障礙。

同時，Grab也因應不同城市的交通型態，推出GrabBike自行車、嘟嘟車、計程摩托車等多樣化交通服務。這些在地策略幫助Grab快速超越Uber，成為東南亞的主流交通服務平台，後續更發展出餐飲、雜貨、包裹外送，以及保險、貸款等金融服務。

〈你的平台正在錯失成長機會嗎？〉還提到平台成長的一個重要關鍵，就是要「界定一個有吸引力的主題」。這是整個平台運作的核心定位與價值主張。企業必須能夠清楚回答：為什麼用戶要加入這個平台？平台能帶來什麼獨特的價值？

你的平台訴求是否動人？

一個具有吸引力的主題，必須清晰且能引起共鳴。例如，Airbnb主打「像當地人一樣旅行」、LinkedIn強調「打造職場人脈與職涯發展」，都緊扣特定族群的需求與渴望，並建立出清楚的識別。不僅吸引使用者，也能吸引合作伙伴，共同形成多邊參與的動能。

訂定或尋找主題時，除了滿足當下需求，也必須洞察未來社會的發展趨勢。郭孟倫認為，「高齡社會」將是台灣未來十年最重要的結構性變化之一，因此與長照、銀髮服務相關的產業與平台，將具備高度的成長潛力與商業價值。

平台經濟早已是重要的發展模式，打造成功的生態系至關重要，必須保持彈性與包容性，持續調整策略與服務，才能成為贏家。 閱讀完整內容