揪出破壞團隊績效的四大黑暗人格

成功團隊需要的不只是專業，還有心理安全感與界線。想要守護團隊智慧，必須阻擋哪些黑暗特質在團隊中蔓延？

文—EMBA雜誌 繪圖—魏振庭

當團隊表現不如預期，主管往往會檢討流程、工具、資源配置，甚至懷疑是不是招錯了人。

然而，真正讓團隊智慧（team intelligence）難以發揮的，有時並不是技術層面的問題，而是隱藏在團隊互動中的微妙破壞力。

具備高操控傾向、過度自我中心，或習慣羞辱他人的成員，不需要太多行動，就足以讓一整個團隊陷入低效率與內耗，破壞信任基礎。

行為科學家列維（Jon Levy）在《解鎖團隊智慧》（Team Intelligence，暫譯）一書中指出，影響團隊智慧的，不只是成員的能力組合或制度設計，更關鍵的，是團隊能否預防並且對應「黑暗特質」的干擾。

這些黑暗特質，包括操控他人、極端自我中心、施壓行為傾向。這樣的成員不僅會侵蝕團隊的心理安全感，對團隊智慧的三大構面：邏輯思考能力、注意力、資源整合，都有直接的破壞力。換句話說，這並不只是單純的人際問題，而是與決策品質，以及團隊效能有關的挑戰。



以下是會降低團隊智慧的四個黑暗特質：

慎防破壞團隊的四大特質

1.冷感操控型。這類型成員通常缺乏自制力與同理心，行事衝動，不會對自己造成傷害的行為感到內疚。

更具挑戰性的是，他們可能外表親切、善於社交，讓人難以立即辨識。心理學家哈爾（Robert D. Hare）的研究指出，這類型人格者約佔一般人口的一%，但在高階主管中可達三%至四%。

這些人因缺乏內疚感與恐懼，可能在面對重大決策或壓力時，表現出異常的冷靜與果斷，使他們在競爭激烈的企業環境中反而容易表現優異，進而取得關鍵職位。但在團隊合作情境中，他們的冷酷與不關注他人感受，往往會削弱團隊的信任感與心理安全感，進而影響團隊成員投入思考與參與決策的意願，造成團隊邏輯思考能力滑落。

2.自戀型。具有自戀傾向的人，往往以自我為中心，渴望被關注與肯定，並傾向於誇大自我貢獻。

在受到質疑時，他們常出現「DARVO」反應（否認、攻擊、反轉受害與加害角色），因而使團隊溝通變得更具挑戰。這類成員也容易將團隊成就歸功於自己，並忽視他人的貢獻。

在短期內，自戀者可能因自信與積極主動而被視為領導人才，但長期而言，若未有足夠的機制監督與引導，將導致團隊內部出現失衡與矛盾，甚至形成權力鬥爭與信任斷裂。這類特質也可能破壞團隊在專案協作中建立的共享資源機制，因為他們不願意公開資訊或支持他人，進而削弱團隊整體資源與智慧。

3.馬基維利主義型。這類型成員精於計算，擅長操弄他人以達目的。他們可能在危機中口號喊得響亮，強調團結與犧牲，實則將他人視為工具，藉由操控他人獲取利益與地位。

馬基維利主義者善於利用制度與權力，往往透過非正式溝通、拉幫結派、塑造個人形象等方式，操控團隊決策方向。

他們的存在會使團隊的透明度降低，造成資訊不對稱與決策扭曲，長期下來容易使組織文化變得政治化，削弱專業導向。當決策過程受到操控，團隊無法就同一目標展開有效推理，大幅降低整體邏輯思考能力。

4.施壓型。這類型的人會透過羞辱或製造他人困境，來獲取心理滿足。

他們過度指派不合理任務、設計難以完成的工作目標，並非為了挑戰或培養能力，而是出於操控與壓迫。他們可能透過挑戰他人的極限來展現控制權，甚至在他人失敗後表現出明顯的滿足感。這類行為不但會降低團隊的士氣，也容易導致員工倦怠、離職率升高，破壞團隊穩定。

從團隊智慧角度來看，這類行為嚴重干擾團隊的注意力管理，使成員無法專注在真正重要的任務上，同時被迫消耗精力在自我保護或關係應對上，進而降低整體工作效率。

值得注意的是，在團隊中具備上述特質的成員並不少見，而且他們在某些情境下可能會獲得公司青睞。例如，自戀者在求職或升遷過程中表現積極，更善於自我推銷，因而更容易被主管注意；馬基維利主義者善於營造形象與上下關係，在政治型組織中反而更容易脫穎而出；冷感操控型領導者的果斷與冷靜，也常在危機處理中，被誤認為是決策能力強的表現。

六招對抗黑暗人格

列維提醒，當這些類型的成員已在團隊中，不應只是消極忍受，而應採取以下六項具體因應策略：

1.避免公開對抗。直接在公開場合指責黑暗人格者，可能引發激烈反彈，造成公司內部張力升高。由於此類成員往往具備強烈的防衛機制，公開溝通經常無法達到預期效果，甚至會讓自己陷入困境。

較為穩健的做法是透過一對一的私下溝通、第三方協助，或是匿名的反應機制，逐步處理相關議題。

2.建立客觀觀察機制。鼓勵團隊成員在發現異常互動或潛在操弄行為時，進行記錄與事實確認。列維建議，可尋求信任對象作為討論與判斷的支持，幫助釐清事件本質，避免誤判。這也能降低公司在處理敏感人事議題時的主觀偏誤，提高決策正當性。

3.善用書面紀錄與透明流程。透過郵件、會議紀錄等方式，保留工作溝通的紀錄，有助於未來在需要澄清責任歸屬或還原決策過程時，具備客觀依據。

例如，有些團隊會在每次會議後，統一記錄決議內容與執行進度，並以團隊共識確認，這不僅有助於提高執行效率，也能防止個別成員事後否認或扭曲內容。

4.強化團隊的制度透明度。在會議中明確劃分任務與責任，提升團隊對「誰做什麼」的共同認知，能有效降低暗中卸責或爭搶功勞的情況。

此外，團隊也可定期回顧工作分配與成果展現，透過制度化流程，減少黑暗人格操作空間。

例如，每月固定的回顧會議，不僅可以追蹤專案進度，也能從中觀察成員間的合作互動，及早發現潛在問題。

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5.視情況降低互動頻率。若無法立即調整人力配置，可考慮透過工作安排、遠距協作等方式，適度減少與該成員的直接接觸，降低其對團隊情緒或效率的干擾。在維持團隊運作的同時，也能保護其他成員的心理健康與工作專注度。

6.打造支持文化與安全感。建立心理安全感是提升團隊智慧的基礎，讓成員知道他們的觀點與回饋能被接納與重視，是避免黑暗特質擴大的重要防線。如果團隊文化強調信任與支持，成員更能在早期發現不當行為時提出疑慮，也能減少對士氣造成的長期影響。

然而，主管和團隊成員也應認知，某些黑暗特質並不等同於惡意。許多人的行為僅是因情境壓力、風格差異，或個人習慣造成，並非有意破壞團隊。判斷行為是否為黑暗因子的展現，需考量其是否持續、是否造成他人困擾、是否出於操弄與自利等因素。建立正向的回饋機制與定期的團隊健檢，有助於釐清模糊地帶，並提供改善的空間與機會。

團隊智慧的建立，除了強化邏輯思考與資源整合能力，更需積極管理潛在的心理風險。人們不可能完全避免與黑暗人格類型的人共事，但可以透過制度設計、文化建構，使團隊運作更穩定、有韌性地在健康且正向的環境中發揮價值，擴大團隊智慧。

…本文摘錄自 天下雜誌 2025/12月 第839期