橘色集團二代姊弟接班

橘色集團採用少見的雙執行長制，二代姊弟度過接班黑暗期，讓橘色跨出大安區，也在開出全台最大新門市後，準備進軍國際。

文—張方毓 攝影—謝佩穎

如果是你，會願意放棄四百萬的年薪，返家幫忙，卻要面對不甘放手的父親、以及員工一直走的情況嗎？這是橘色集團二代袁悅苓、袁保華的接班故事。

三月二十五日，頂級火鍋品牌橘色涮涮屋在台中七期的新街邊門市開幕，兩層樓、能容納一百三十五人，是該品牌全台規模最大的店，卻也是在台灣的「最後一舞」。

「這是台灣最後一家橘色涮涮屋，」橘色集團執行長袁悅苓、袁保華在《天下》專訪拋下震撼彈。

展店止步，其實是袁氏姊弟給橘色的里程碑禮物。他們接班後成績斐然，比起陸續回台接班的二○一二年，集團營收從不到四億元，翻超過一倍達去年的九．六億元。過去十年新開三間橘色涮涮屋，乍看不多，卻不斷挑戰新市場，跨出大安區，開進內湖、百貨公司、再南下到台中。

「再在台灣開，學習價值比較低，」他們語氣雀躍地說，「接下來要去國外了。」

但這個接班成果，對兩姊弟而言並不容易，是歷經無力、突破、最終找到自己位置的過程。

二代接班，力爭創辦人認同

橘色成立於二○○○年，創辦人袁永定曾在美國開過中菜館，回台後，嘴刁的他發現市面上沒有符合自己標準的高端火鍋，因此創立橘色，當時一鍋要價一千五百元，打破價位天花板，高級食材和服務吸引政商名流。

二○○六年，夢想單純、只想成家的袁悅苓，大學畢業不久就回家幫忙。二○一二年，因為父親袁永定摔斷腿，母親的一通電話，也讓當時在美國矽谷當工程師、年領換算近四百萬台幣薪水的袁保華，放棄高薪回台。

但還沒準備放手的父親，碰上沒有實績的兒女，二代想施展拳腳卻施展不開的心情，袁氏姊弟最懂。袁悅苓就清楚記得，她剛回台時，父親對自己講的第一句話，竟是「妳休想接我家業。」

兩姊弟馬上就發現公司問題重重。第一個問題，是袁永定堅持要把最好的食材提供給客人，卻完全不比價，「他賺得快，也被坑得快，」袁悅苓指出。

為此，袁悅苓建立採購部，摒除過去父親只挑最貴食材的偏好，並把橘色涮涮屋切剩的火鍋肉邊角料，用於開發旗下早午餐品牌M One Cafe的漢堡排，也把橘色餐後水果的芭樂邊角料打成M One Cafe的芭樂果汁。

性情直來直往的她，改革過程中和父親衝突不斷，「我曾寫一封長信給我爸，說如果這一份工作讓我們感情變那麼差，我選擇辭職，」後來袁永定送一隻狗給她和解。不過袁悅苓也漸漸做出心得，透過改善現場營運，把M One Cafe轉虧為盈，「八大電視林總來稱讚我，我爸才覺得我女兒好像有什麼，」她得意地說。

過程中，她也讀懂父親對事業的堅持，例如橘色食材高檔，食材成本佔整體四五%，她不會刻意壓低，改用減少浪費來節流。

在橘色，鱈場蟹不是俄羅斯、韓國的，而是日本北海道頂級的種類，廚房配備海水水族箱，廠商每週一次連同海產和海水一同運到門市。

橘色對食材處理也相當龜毛。一間橘色肉品供應商透露，大多客戶都表示只要將牛肉冷凍出貨即可，橘色卻要求以冷藏運輸，因為廚房要先將原塊牛小排外圍筋膜修除，才會切片。

袁悅苓謹記，這種龜毛精神源自父親聽取熟客、現任文華東方酒店董事長林命群的反饋。林命群當時建議，辣椒要切得很細，才能保持乾燥不出水，不僅吃起來更有嚼勁，也方便客人適量夾取。自此，袁永定就訂下辣椒絲的厚度要達到○．一公分以下。

「沒加分的工是白工，讓東西更好吃的工是加分工，我就覺得一定要堅持，」袁悅苓說。

姊弟攜手進駐百貨公司

相比之下，個性隨和的袁保華，雖比較不會和父親直接起衝突，但從試圖改革到做出成果被肯定，陣痛的時間卻更久。

「我曾整整一年只結薪水，開開會，每天晃來晃去，」袁保華回憶道。負責管橘色涮涮屋的他，發現父親過去只依資歷和感覺升遷員工，員工只有十年以上和一年以下的，人才斷層嚴重，他試圖用加薪來留才，卻沒有成效。

眼看姊姊將M One Cafe愈做愈好，他更無所適從，「她（姊姊）是一路勝，我是一路挫敗，因為搞不出來，」他吐露心聲。

轉折點落在，姊弟倆二○一八年通力合作，將橘色開進台北新光三越A9，打破袁永定一直以來不想展店、不想開進百貨的做法。

為了展店，兩姊弟卯起來建立各種制度，包括ERP系統、升遷制度。ERP的建立重視邏輯，工程師背景的袁保華感覺熟悉，再次激起動力。袁悅苓則協助汲取Fridays等企業的人才制度，建立基礎升遷架構，「我的強項不是從零到一，而是從一到一百，」袁保華有了架構，開始用心思索，如何讓員工有成就感，以及如何透過培訓，將橘色提供客製化服務的技能普及到所有服務員。

幫客人把玉米切成玉米粒、兩秒剝一隻蝦，都是橘色被口耳相傳的獨門服務。但這些都不是明訂在訓練手冊上的SOP，而是服務生跟客人「互動」出來的結果。切玉米是因為發現客人戴牙套不方便啃，剝蝦則起始自服務生替不喜歡剝蝦的女客人代剝。

袁保華理解，不訂SOP，卻要教會員工主動觀察客人需求，提供客人當下真正想要的服務，沒有捷徑，只有不斷灌輸價值觀。每批新員工的第一堂企業文化課由他授課；他時常到服務現場巡視，引導員工思考；他也常辦分享會，讓表現好的員工分享如何觀察並服務客人。

有了完整制度和配套，袁保華成功說服父親同意開設橘色涮涮屋A9店，第一年營收就破億，也讓袁保華覺得開始被肯定。「A9讓我懂得，當我有立場與堅持，爸媽也會開始協助我。」

雙執行長，各自發揮長處

雙執行長制在台灣企業很少見。袁悅苓和袁保華個性不同，從小就時常吵吵鬧鬧，共事時卻學會在乎彼此，形成互補。

開A9店時，因為不曉得是否會賺錢，袁保華一度想改掉橘色的招牌銅鍋，改用省成本的鋼鍋，被知道要維護品牌根基的袁悅苓阻止。面對父親常天馬行空的發想，袁悅苓時常發怒，袁保華則能協助冷靜地用邏輯思考開導父親。

「有時候她爆掉，我包容，有時候我爆掉，她包容，我們有各別的軟肋、短板，」袁保華說。開始享受經營公司的過程，也讓他們經營理念愈來愈像父親。

「維持每一次來吃到的東西和服務一樣的水準，就很難了，反而做新東西比較簡單，因為有話題，但，能長久嗎？」說到為何只開三間橘色就止步，兩姊弟語氣堅定，猶如袁永定上身，「我們重視的是人跟人之間的關係，不是多有效率賺到錢。」

擔任橘色行銷顧問的捷怡品牌管理顧問執行長王怡倩觀察，橘色最大挑戰，是如何在競爭激烈、高度分眾的餐飲市場中讓顧客記得自己。

姊弟倆就發現，橘色開到台中時，台中人對橘色並不熟悉，且台中早有許多全程在旁服務的燒肉店，原本在台北較細膩的服務型態，換來一些台中客人負評，認為服務配不上價位。他們引導台中團隊，要更快在點餐時主動破冰，並特別以帝王蟹多吃的亮點做溝通，讓愛請客的台中人有更大氣的菜色可展示。

「就像鼎泰豐一樣，我們則希望任何人想到橘色的時候，會覺得是心裡永遠的一塊，」袁悅苓和袁保華說出對品牌的期待。不過四十多歲的他們，已經成長、準備邁入下一階段。 閱讀完整內容