別當救火隊，而是找到正確的責任歸屬對象

When Being the Most Reliable Leader Becomes a Liability

能力好的領導人經常成為企業的依靠，但這種可靠導致過度依賴，會讓個人與組織付出高昂代價。優秀的領導人必須了解自己是屬於緩衝器、救火隊、或轉化者，讓可靠變得具有策略性，才能真正幫助系統增強韌性。

路易斯．維拉斯奎茲Luis Velasquez

我的客戶之一蘿拉（Laura）是一家大型組織的高階主管，她最近坦承：「我厭倦了做每一個人的依靠。」

她新任命的經理忙著經營辦公室政治、爭奪地盤、想讓別人看到自己的能力。流程經常癱瘓。而且每一次出問題，所有人的目光都轉向她，因為她是那個能導正問題的人。久而久之，她的能力成為整個系統的安全網。她解決的問題愈多，其他人就愈不需要動手。

但是，當她變得愈來愈可靠，風險也隨之升高。她苦心建立的影響力開始動搖，不是因為她的能力衰退，而是因為她進退兩難。她被貼上越權、霸道的標籤，但是她所做的一切都是為了維持系統運轉。「我一直在收爛攤子，幫我的經理維持形象，」她告訴我。「但我真的厭倦了。」

組織面臨領導層更迭、政治內鬥或流程癱瘓等動盪時，會本能地依靠最有能力的人來恢復穩定。這些領導人成為非正式的「吸震器」（shock absorber，又稱避震器）：修復錯誤、調解衝突，並在其他人分心或不投入時維持績效。最可靠的領導人很少察覺到系統何時開始過度依賴他們。這種關係始於信任（「我們知道你能搞定」），然後才演變為依賴（「沒有你，我們做不到」）。

組織過度依賴能力好的領導人或許能勉強維持運作，卻會妨礙自身的適應力。如此得到的穩定性其實要付出代價，不但會侵蝕策略制定能力、集中政治風險，領導人的格局在大家眼中也會不知不覺變得狹隘。

少吸收，多反映。如果你總是吸收壓力，組織就永遠無法培養出抗壓能力。



能力陷阱

這種過度依賴的形成，執行長和董事會往往無所知覺。他們只看到穩定，卻看不到背後的壓力，理所當然認為工作持續進行就是系統運作良好的表徵，但實際上，系統完全是依靠單一個人過度透支自己的能力在撐著。研究者、同時也是臨床醫師的默瑞．鮑文（Murray Bowen）博士稱此為過高功能（over-functioning）：單一個人為了保護他人和系統而承擔過多責任，並付出高昂的個人代價。

弔詭之處就在於，可靠性可能會讓領導人在聲譽上付出高昂的代價。為了維持系統運轉，中階主管通常必須跨出自己的職責範疇，承攬原本該由他人負責的工作，像是決策、釐清或對焦。他們的目的不是奪取控制權，而是防止組織崩潰。我經常看到這種情況：領導人在轉型期挺身而出，一開始備受讚揚，之後影響力就停滯不前。每一個機會都變成一項義務，每一個挑戰也都變成一次測驗。這些領導人往往是優秀、但也被誤解的高階主管——他們可以扛起許多責任，但這種能力正好掩蓋了他們周圍的脆弱。大家太習慣他們的高效能，以致視而不見，直到成為政治麻煩為止。大家說他們「太重視執行面」「策略眼光不足」「控制欲過強」，甚至是更糟的「撈過界」或是爭權奪位。其實，他們只是在做其他人逃避的工作。

有時，被貼上「風格問題」或「領導行為」標籤的，其實是他們為了彌補結構面缺陷而不得不的作為。

對團隊和組織而言，這是真實存在的問題。過度依賴最有能力的員工，影響遠不止於個人的職業倦怠。對少數穩定者的依賴會形成致命的要害。只要這些人離開，機構的知識、信譽和信任也會隨之流失，系統開始出現裂痕，留下難以填補的缺口。可靠的高階主管把大部分心力用於維持系統運轉，幾乎沒有餘力塑造未來。這些領導人陷入被動回應，也就沒有餘力創新，因而弱化策略，增加長期風險。

隨著時間過去，可靠的主管會落入3 種角色：緩衝器（buffer）、救火隊（fixer）和轉化者（translator）。每一種角色都看似領導，實際上卻會成為負擔。

如何打破循環

為了避免你的能力成為你的負擔，請遵照以下3個步驟。

1.不再當團隊的緩衝器，如實反映系統的狀態。我指導過的一些領導人把控制和關心混為一談。他們吸收壓力，以保護他們的團隊、同事和上司。他們變成「保護傘經理人」（umbrellamanagers）：這些領導人出於好意，會平息各方衝突、軟化批評語氣、粉飾混亂的局面。這些舉動讓人感覺領導人宅心仁厚、有擔當，卻會不知不覺削弱他們的權威。這個角色就是緩衝器，久而久之系統就學會依賴你的情緒勞動。

蘿拉扮演這個角色是出於本能。高階主管會議氣氛緊張時，她會安撫團隊，保證一切都很好。當上司提出尖銳的回饋意見時，她會先軟化訊息再轉達。部門之間發生摩擦時，她會在氣氛惡化前，就先介入調解。

不要再幫系統擋掉它一手造成的後果。這不是在逃避，而是幫助系統增強韌性。當其他人不得不體驗權責不清、流程脆弱或期待不一致的後果時，責任才會開始出現。

請自問：

● 我在幫其他人擋住哪些他們其實需要感受的不舒服？

● 我在哪些本來應該指出問題的地方，選擇維持穩定？

● 我的「挺身而出」是領導、還是救援？

然後，從吸收壓力調整為揭露壓力：

● 先指出問題模式，再動手解決。例如「這件事的權責歸屬還不清楚。」

● 有條理地拉高問題層級。例如，「這個問題已經重複出現3次；我們需要解決的是流程，而不是事件本身。」

● 保持足夠長時間的沉默，讓其他人感受一下少了什麼。不要主動發言，而是讓整個系統感受功能失調的嚴重程度。所有人都看向你時，反問道：「這件事應該由誰負責？」

● 將你的思考模式從「問題需要解決」調整為「問題及其後果需要被揭露」。

當蘿拉不再在每一個艱難時刻跳下去當緩衝時，情況開始起變化。一開始，會議氣氛變得有些尷尬。後來，對話變得更為直接。她的同事開始提早表達意見，而不是等她緩和氣氛。

少吸收，多反映。如果你總是吸收壓力，組織就永遠無法培養出抗壓能力。

當你把目標從救火調整為賦能時，你就不再是系統的安全網，而是變成系統的倍增器。

2.別再親自解決每一個問題，要培養他人的能力。我看過許多高績效者落入自我效能偏誤（self-efficacy bias）的陷阱，也就是認為如果有一件事自己能做得比別人更快／更好，就應該挺身而出。那種本能或許有助於你建立能力好的聲譽，但是在高層，這種思維會限制你的影響力。這就是救火隊角色。

能力好的意思不應該是做得更多，而是讓別人有能力做更多重要的事情。你一再親自跳下去解決問題之時，也在強化兩個訊息：第一，你是最可靠的人；第二，其他人不必去解決自己的問題，因為你會為他們解決。

請自問：

● 哪些工作我一直拿來做，是因為與其看別人掙扎，不如我自己做比較容易？

● 誰可以負責這個部分的工作，即使他們的做法與我不同？

● 我的領導方式可以從這種依賴性看出什麼端倪？然後，把目標從你做出成果調整為別人也能做出成果：

● 公開授權，讓權責歸屬清楚可見。

● 指導的目標是培養能力，不是做出成果（「要怎麼做，下一次才會更容易？」vs.「這件事為什麼還沒有完成？」）

● 把不斷回到你這裡的「迴力鏢」工作視為系統依賴的跡象，而不是你有多可靠的標誌。

當你把目標從救火調整為賦能時，你就不再是系統的安全網，而是變成系統的倍增器。你的職責是指出問題，並協助將責任分配給真正該負責的人。因此，當問題開始浮現時，第一件事是指出它，以及它對組織和負責解決該問題的人可能造成哪些影響。

當蘿拉不再親自一一解決問題時，事情出現兩個變化。首先，績效短暫下滑。但是，第二個變化隨之出現：同事開始挺身承擔。她的上司開始提早將期望說清楚。當系統不再把她當做自動解決方案時，自身也做出了調整。



3.不再轉化每一件事，而是說清楚你的負責範圍。許多可靠的領導人都很自豪能夠直接面對模糊性，並從中理出頭緒。當高層一片混亂、優先事項相互衝突、目標不明確或權責歸屬不清時，他們會挺身而出，把混亂轉化為行動。

這個角色就是轉化者。他會吸收系統尚未解決的決策壓力。不同於吸收情緒壓力的緩衝器、吸收執行落差的救火隊，轉化者吸收的是權力。你說清楚沒有人說清楚的事情，你決定沒有人拍板決定的問題，你在沒有明確負責人的情況下仍然把工作往前推進。時間一久，這會產生決策蔓延（decision creep）現象。

你內心的忍耐本能會說：如果我不做決定，一切都會原地踏步。但是，韌性的本能會問：這個決定究竟該由誰負責拍板？

為了打斷這種決策蔓延，請自問：

● 這個問題真的需要解決嗎？

● 這是我要解決的問題嗎？

● 我需要獨力解決這個問題嗎？

● 如果不是，這是誰要解決的問題？我有說清楚嗎？

這些提問可以打破自動承擔責任的習慣，減緩權力悄悄移轉的過程。我曾與許多過度消耗的領導人一起做這項練習，他們大部分都體認到，自己拚命去救的火，有一半都不是他們的事。

開始提出這些問題後，蘿拉意識到，自己經常把不明確的優先事項轉化為行動。於是，她不再轉化這些優先事項，而是開始明確指出：「在我們繼續進行之前，請問這項決策由誰負責拍板？」起初，她的團隊成員覺得困惑。但是，當角色定義清晰，團隊成員也更清楚誰該負責什麼。

實用的轉變方法：

● 在投入任何新事物之前，先問自己這4個問題。

● 把急迫性轉成明確性。說清楚由誰做決定，誰負責、誰當責、找誰諮詢、要告知誰（建構RACI矩陣對此會有幫助）。

● 如果不是你的事情，請明確轉移責任：「這是X的職責。我要如何在不負責解決這個問題的情況下協助他們？」

● 當權力不明確時，要指出這個問題，而不是吸收這個問題。

韌性始於你不再把責任與領導力混為一談。就像我在《平凡的韌性》（Ordinary Resilience ）一書中所言，力量的衡量指標不是你扛了多少，而是你多有意識地選擇屬於你的東西。

力量的衡量指標不是你扛了多少，而是你多有意識地選擇屬於你的東西。

改變視角，才能改變領導方式

要打破這個循環，第一步就是看清系統如何運用你的優勢。當你體認到自己承擔的是緩衝器、救火隊和轉化者的角色，就不會再錯把不斷努力當成領導人的影響力。你該做的，不是抽身離開，而是以一種要求他人承擔自身責任的方式來領導。

這正是蘿拉的轉變。她不再默默吸收上司和同事之間的緊張關係；不再當救火隊，解決沒人負責解決的問題；也不再把模糊的指示轉化為單方面的行動。她會指出問題所在、釐清決策權歸屬，並讓責任歸於真正該負責的人。

她沒有變得不可靠，只是她的可靠變得具有策略性。她不救援，也不越俎代庖，而是審慎判斷。想要改變行動，就必須改變思維。而想要改變思維，就必須改變視角。

（周宜芳譯自2026年2月27日HBR.org數位版文章）

路易斯．維拉斯奎茲
企管碩士及博士，擔任高階主管教練，他與高階領導人及其團隊合作，協助他們提高凝聚力、效能和韌性。著有《平凡韌性：重新思考高效領導人如何適應與茁壯》（Ordinary Resilience: Rethinking How Effective Leaders Adapt and Thrive ），也是Velas Coaching LLC的創辦人暨管理合夥人。他也是美國史丹福大學商學所（Stanford University Graduate School of Business）的領導力引導師，曾任大學教授和研究科學家。

… 本文摘錄自 哈佛商業評論全球繁體中文版 2026/5月 第237期