整合不同專業知識、平衡團隊貢獻，並培養信任感的關鍵人物

Every Team Needs a Super-Facilitator

要提升團隊的整體績效，不能只靠個人的聰明才智，更要靠團隊的集體智慧，而「超級促進者」就是激發集體智慧的重要角色。他到底有哪些卓越的技能，領導人又該如何培養自己或團隊成員成為超級促進者，本文介紹幾個具體的做法。

賈米爾．薩奇 Jamil Zaki
史丹福大學教授

本文觀念精粹

問題
團隊常常沒有發揮自身潛力，這是因為它們沒有整合不同的觀點，也沒有整合個人的優勢。傳統的領導與創新模式頌揚個人才智，對團隊可能造成傷害：協作、信任及整體績效均委靡不振。

辦法
只要領導人或團隊成員能夠建立信任關係、平衡眾人參與，以及強化他人優勢，那麼他們就是超級促進者，可以釋放團隊的集體智慧。他們抱持同理心和他人協作、以包容的方式溝通，並且公平分配注意力，藉此將團隊轉變為有凝聚力、高效能的小組。

成效
超級促進是一種技能，而非一項特質。任何組織都可以訓練與賦能超級促進者，讓他們能夠激發創新、提升協作，並取得遠遠超出個人單獨能達到的成果。

關於本文藝術作品
布萊德．沃斯（Brad Walls）拍攝水上芭蕾舞團Aqualillies所構成的圖案和對稱性。

克里斯．保羅（Chris Paul）已經在NBA打了20年球，他的個人職涯充滿傳奇色彩。但有一項數據讓他與眾不同：他曾四度加入新球隊，每次該球隊都能在兩年內取得隊史最佳戰績。沒有其他球員擁有這樣的影響力。這就是現在大家所說的克里斯．保羅效應。

保羅在NBA歷史上可能獨一無二，但我們多半遇過像他這樣的人：有些團隊成員就是會讓周圍每個人變得更好，還把每位成員的獨特優勢結合成一種認知上的超級有機體（superorganism），以完成無人能單獨完成的事情。我們稱這些人為「超級促進者」（super-facilitator）。

近幾年，一股新的研究浪潮徹底改變我們對團隊成功的理解，指出促進者遠遠不只是有才能的團隊成員。如果說暢銷書作家查爾斯．杜希格（Charles Duhigg）描寫的超級溝通者能促進人們完美了解彼此，那麼超級促進者就是團隊績效的建築師，將團隊成員完美凝聚在一起。超級促進者整合不同專業知識，促進成員平等貢獻心力，並且培養信任關係。這麼一來，他們就會創造「集體智慧」，也就是團隊能夠推理、創新，以及解決問題。他們通常是團隊的領導人，但也可以是團隊成員，就像保羅一樣，能讓同儕發揮最好的一面。

在本文中，我將針對超級促進者、集體智慧、團隊績效，介紹重要的研究發現，而其中一些是由我的實驗室所做。在這些研究發現中，最重要的其中一項是：超級促進不只是一種特質，更是一項技能。這是好消息，因為這不只代表公司可以找出並賦能那些天生的超級促進者，更代表「任何人」只要經過訓練，都可以成為超級促進者。

團隊是超級有機體

我們的文化往往將創新視為獨自一人的努力：獨自攀上智慧的顛峰。偉大的創新者沒沒無聞地辛苦工作，遭人誤解或忽視，直到他們取得突破之後，整個世界才跟進。

這種刻板印象如果出現在領導人的心裡，可能導致有害的組織行為。在2019年的一項研究中，我的同事卡蘿．杜維克（Carol Dweck）與其他人分析433家《財星》（Fortune ）500大企業的使命宣言，並將這些宣言與Glassdoor上面的評分相比較。他們發現，當企業強調「才華文化」，重視個人的才智時，它們得到的評價也比較低。研究人員在後續研究中發現，這些公司在協作、信任與誠信方面的表現也比較差。同樣有害的是，一些高瞻遠矚的執行長有一種領導風格，就是控制公司的所有層面。2024年，Y Combinator共同創辦人保羅．葛拉漢（Paul Graham）造出「創辦人模式」（founder mode）一詞來描述這種風格，也就是嚴重傾向個人主義，可以用來合理化獨裁、甚至不當的行為。

事實證明，才華往往是集團隊之力而成。2010年，心理學家安妮塔．伍利（Anita Woolley）及其同事開發一項團體智力測驗。這項測驗與個人測驗一樣，都在檢測能否卓越解決各種不同問題，例如，做出明智的經濟選擇，解開複雜的方程式，以及在倫理決策上達成共識。伍利發現，在一些測驗表現良好的團隊，其他測驗的表現往往也比較好，這顯示團隊具備集體智慧。

你可能會認為聰明的團隊是由聰明的個人所組成。數據顯示並非如此。在伍利的研究中，超級團隊的成員並非特別具有才能，而是具有「後設才能」（meta-talent），他們能依據每個人的技能與對彼此的信任，將自己組織起來。超級促進者則是將這些綜合優勢發揮到極致。

這項新穎的見解與「群眾智慧」有別，所謂群眾智慧，是指大家對某個問題的答案平均起來往往是正確的。而集體智慧不會平均大家的差異。它會將這些差異整合起來，就像超級有機體的器官和四肢一樣，各有所長。聰明的團隊不會重複工作，而是形成「交互系統」（transactive system），每個成員在系統裡都握有自己最了解的資訊，對某個問題了解深入並關注它的不同層面，以及根據自己的專業知識，集思廣益解決問題的方法。在交互系統中，每個人都分配到一個特定領域，獨自進行深入的工作，並透過大量互動而重新聚在一起；他們在這段期間彼此分享資訊，並對計畫達成共識。當團隊採取這些策略時，成員就不會重複工作。他們有效率地運用自己的時間和心智。他們不爭奪權力，而是結合不同的知識與專業，互相學習。

但關鍵是：要激發集體智慧並發揮它的力量，團隊成員必須互相了解與信任。在一些經典的研究中，研究人員請團隊執行一系列任務，包括推出一項模擬產品，以及組裝收音機等。表現最好的是那些相信同事專業，而不是緊盯彼此的團隊。

促進者的超能力

如果說集體智慧是利用團隊的腦力，那麼超級促進者就是團隊的額葉，負責協調彼此職務、使彼此互動順利，並且建立信任關係。

他們是怎麼做到的？研究人員找出3種主要方式：

協調。做為一位控球後衛，克里斯．保羅以他的「球場眼力」名聞遐邇，並利用這個特質來組織他的進攻。他不斷解讀球場情勢、找出機會、即時判斷誰最有能力得分。正如一位分析家所說：「他幾乎像先知一樣可以看透比賽，拆解對方防守陣型，即時決策為隊友創造機會。」

超級促進者也有同樣的感知能力，並運用這項能力來建立高績效團隊。特別的是，他們會運用同理心，也就是理解他人情緒的能力。這麼做有其道理，因為同理心具有社交吸引力。在我的實驗室裡，我們研究大學新生進入宿舍後形成的人際網絡。有同理心的人很快就成為社群的核心，同儕也特別容易將他們視為值得信任的知己。在後續研究中，當我們向學生展示那些有同理心的舍友照片時，我們觀察到大腦內部那些與獎勵和社交連結相關的部分變得更加活躍。

有同理心的人也更了解自己的社群。例如他們更容易知道，在社群網絡裡誰跟誰有來往。超級促進者對這項技能十分精通，因此工作上如果遇到專案或會議，他們就能將團隊成員放在互補的位置，讓所有人的優勢發揮到極致。

早期的集體智慧研究點出超級促進者以同理心來協調的能力。在一項研究中，團隊成員要從其他人的眼睛照片來猜測他們的情緒。相較於高智商的團隊成員，具備社交感知力的成員更能有效協調團隊，並將團隊績效提升到極致。在另一項研究中，兩人一組模仿彼此表情的人更有可能順利協作，這是超級促進的另一項特色。

溝通。在保羅的NBA職涯中，他一直是年輕隊友的導師。2021年，一位籃球記者稱他是「經驗豐富的超級巨星，所有隊員都可以倚賴他，把他當成職涯發展的海綿。」許多隊友也抱持同樣觀點。聖安東尼奧馬刺隊（San Antonio Spurs）的朱利安．尚帕尼（Julian Champagnie）形容他「集教練與朋友於一身」，並補充：「我什麼事情都可以找他。」金州勇士隊（Golden State Warriors）的強納森．庫明加（Jonathan Kuminga）說：「他為球場和生活帶來非常豐富的知識。」

這些評論給我們一個找出超級促進者的絕佳方法：聽聽別人怎麼說他們。研究人員經常問員工這樣的問題：「主管有多了解你的潛力？」以及「你知道主管怎麼看你嗎？」如果主管是超級促進者，員工對這些問題的答案就會相當正面。他們從主管眼中看到最好的自己。

甚至更強大的是，當超級促進者清楚表達他們對同事的信任時，同事還會「變成」最好的自己。在一項針對加拿大武裝部隊（Canadian Armed Forces）的研究中，士兵若表示自己與指揮官有著緊密而正向的關係，就會更相信自己有能力實現目標，團隊表現也會更有成效。當團隊成員陷入困境時，這點尤其重要。許多領導人往往對績效不佳者有刻板印象，以為他們無法改變，因此沒有直接處理他們的問題。相較之下，超級促進者會精準指出並明確強調這些隊友的潛力。這會產生經濟學家所謂「贏得的信任」（earned trust），讓人努力滿足高期望。這並不代表超級促進者會逆來順受。如果績效不佳者無法融入團隊，超級促進者會用清楚但同情的態度來說明，而非拖著他們走。

若說同理心是超級促進者的心理狀態，那麼對話就是他們實踐同理心的工具。藉由一對一談話，超級促進者協助隊友找出並發展自己最好的特質，然後運用這些特質服務整個團隊。研究人員曾經研究超過50個學生團隊，這些團隊的成員以10週的時間一起執行一系列專案。當團隊領導人期望團隊成員積極協作，也明確表達這個期望時，衝突程度就會降低，問題解決得更有效率，團隊成員也互相協調得更好——這些都是集體智慧的特色。

分配。控球後衛的主要工作是組織進攻。優秀的控球後衛能夠研判動能，傳球給手感好的球員。他們會讓新球員有參與感。他們也會讓表現不佳的隊友輕鬆取勝，來增加這些球員的信心。

超級促進者也會做類似的事情。當協作大量增加時，他們會協助整個團隊分配時間與注意力，讓每個人都能貢獻心力，沒有人占據主導位置。這比聽起來還要難上許多。下一次開會時，你可以想像一下每個人面前的桌上都有一個棋鐘。他們每次發言，棋鐘上的時間就會增加，代表他們發言的累計時間。當談話結束時，每個人的時間都差不多嗎？很可能不是。大多數團隊都是不平衡的，有些人用光了時間，有些人幾乎沒用。

這個模式不但削弱士氣，也拉低績效。多項研究顯示，最能預測集體智慧的方式不是看團隊成員是誰，而是看他們如何互動。如果輪流說話的時間大致相當，每位成員就能提出自己的最佳見解，也就能更敏捷、更全面地解決問題。如果其中一兩人占據主導位置，其他人的獨特技能就派不上用場。

超級促進者在管理團隊時間時，首先最重要的，就是自己不要占用太多時間。事實上，安妮塔．伍利曾告訴我，超級促進者提高團隊集體智慧的方法就是「不霸占說話時間」。反之，他們分配注意力時，會採用頂尖控球後衛的傳球方式：預測空檔時機，為每個隊友創造貢獻心力的機會。

超級促進者也會對抗團體迷思。群眾不一定明智，當領導人像超級促進者一樣鼓勵異議與良性的爭論時，集體智慧就會提高。

幾乎沒有人知道所有的答案。卓越的領導人會為每個成員創造貢獻心力的條件。他們會為協作與創意創造空間。

長期賦能團隊

在「創辦人模式」中，領導人利用團隊成員來實現自己的願景。但另一方面，超級促進者則是賦能團隊成員，讓他們能夠想像並建立一個共同願景。

兩個模式都有各自的用處。科學家曾召集一些團隊共同執行一件複雜的策略任務。這些團隊的領導人有一半學習「指令」策略，包括展現權威，指派任務給他人，以及確保團隊服從命令。另一半則學習「賦能」風格，鼓勵其他人提出新想法並深入協作。一開始指令型領導人占有優勢。他們的團隊行動迅速，而且達到標準，但時間一長，就被賦能型團隊超越了。它們解決更難的問題，也提出更原創的想法。

如果領導人清楚知道該做什麼，而且急迫到昨天就該完成，那麼命令與控制的方法可以奏效。但如果牽涉到長期願景、問題解決或創新時，幾乎沒有人知道所有的答案。卓越的領導人會為每個成員創造貢獻心力的條件，然後讓每個成員一起處理大問題來激發集體智慧，為協作與創意創造空間。

這個過程有一個經典的例子，就是動畫巨頭皮克斯（Pixar）。哈佛商學院教授琳達．希爾（Linda Hill）與人合著的《集體才華》（Collective Genius ，2014年出版），以及皮克斯前總裁艾迪．凱特穆（Ed Catmull）於本刊2008年9月號文章〈皮克斯的創意合體〉（How Pixar Fosters Collective Creativity），對此均有詳細的描述。大家常常用皮克斯的故事來說明卓越的團隊可以取得什麼成就。但如今借助各式各樣新穎的團隊研究，我們可以從全新的角度來看待皮克斯的故事：它是集體智慧的模範，揭示一套可以實現超級促進的最佳實務。

這個故事的核心是智囊團（Brain Trust），成員包含皮克斯的導演、編劇與創意人員，一起評估公司的每一項專案。智囊團本身就扮演一種超級促進者的角色：如今，每當有新劇本提交給智囊團，成員都會花上好幾個小時，不受拘束地來回討論如何改善劇本。人物是否有血有肉？視覺效果能否引發觀眾共鳴？故事情節是否前後一致、出乎意料、討人喜歡？

智囊團有幾項特點助長集體智慧。首先，它沒有正式的權威，成員可以提出建議，但從不提出要求。這種扁平化結構讓智囊團成員能夠坦率而友善，也讓提交劇本的人覺得一方面受到挑戰，一方面也得到支持。其次，智囊團仰賴凱特穆所說的「催化型問題」（catalytic questions），用來展現好奇心而非批評的態度。說「那個人物沒用」會摧毀對話，但如果你問「他在這一場的作用是什麼？」或是「隨著影片的推進，他會如何成長？」，那麼所有與會成員都能回應。智囊團對深度協作的重視也擴大到整個皮克斯：每個專案都匯集數百位擁有高度專業技術與創意技能的人，正如凱特穆所言，這些都是要「共同做出沒人能單獨做出的東西。」

超級促進者對策

任何組織都可以模仿智囊團的超級促進原則（對話不分階級、提出催化型問題、以協作為優先），來強化內部各團隊的才智。以下介紹3個做法，可以協助你踏出第一步。

了解並發揮每個人的優勢。超級促進的首要原則是，差異是優勢，而非劣勢。如果每個人都扮演獨特的角色，而這些角色也都契合自己的優勢，團隊就能蓬勃發展。要實現這個目標，領導人必須先了解這些優勢。這可以從更深入的招募與入職訓練開始，主管不僅要了解員工做過什麼，還要了解他們的思考方式，以及哪些類型的任務和知識他們最擅長。

建立人才互補的團隊後，接著進行「角色塑造」。這個步驟背後的想法是：在你啟動一項專案或計畫後，不要只是分割工作，然後分配給所有團隊成員。先想想每個人的動力來源與表現最好的地方，再將任務分配給他們。理想情況下，應該讓整個團隊都參與角色塑造的過程。當團隊成員對自己負責的那部分工作有自主權，也了解其他人負責的部分時，他們會投入得更深，也更不容易重複工作，而集體智慧也就能茁壯。

傳達你對他人的信任。超級促進者往往採取賦能型領導，但任何人都可以採取這種風格。如果可能，請集體做出策略決策。深入討論一個新專案或主題時，可以先對團隊提出問題，而不是給出答案，或甚至更糟，給出指令而沒有解釋。決策必須由高層直接下達時，要依靠「程序正義」：亦即，不隱瞞你的決策過程和理由，並讓員工可以提出問題，覺得你有傾聽他們的心聲。

身為領導人，若要賦能他人，你必須明確表達你相信他們。這一步非常重要，有助於他們相信自己、實現「贏得的信任」。要強化這個效果，可以試試大聲說出你的信任：公開表達你對員工的信任。當你賦能某人，讓他能夠擔任一個契合他優勢的職務時，可以告訴他你「知道」他會在這個工作上表現出色，並說明理由。提供支持，但不要再微觀管理，用行動而不只是用言語展現你的信任。這些訊號都會鼓勵員工從你的角度看待他們自己，並逐漸實現你對他們深遠的期望。

讓每個人都能發言。團隊開會討論時，超級促進者會確保每個人都有表現的機會。這代表你在讓他們自由發言時，要留心並主動觀察誰可能一直占用時間。下一次開團隊會議時帶上棋鐘可能不是好主意，但要持續注意每個人提出多少想法。如果你向團隊提出問題，外向的人可能會跳出來回答，內向的人則保持沉默。為了避免這個結果，可以考慮請每個人花5分鐘寫下他們對這個問題的想法，然後請每個人分享一個點子。這個技巧已經證明能夠提高內向者參與的可能性。

克里斯．保羅憑自己實力成為明星球員，但他也為自己的球隊「製造」明星。有他在場，其他人就能有更頻繁、也更亮眼的表現。他的超級促進技能可能超乎尋常，但我們每個人都可以在彼此之間發現、提升，與表揚超級促進者。更好的是，我們自己也可以成為超級促進者。只要有正確的心態與幾個關鍵的實務，任何人都可以將才能轉化為信任，將團隊轉化為比部分的總和還大的整體。

（王怡棻譯自“Every Team Needs a Super-Facilitator,”HBR , September-October 2025）

賈米爾．薩奇
史丹福大學（Stanford）心理學教授、史丹福社會神經科學實驗室（Stanford Social Neuroscience Laboratory）主任，著有《仁慈之戰》（The War for Kindness ）與《善意與信任》（Hope for Cynics ）。 閱讀完整內容