採取三項措施，避免組織誤入歧途

具備心理安全感的工作環境，可以提升團隊的士氣和績效。但何謂心理安全感，卻往往遭到誤解。本文具體說明6大常見誤解，包括誤以為心理安全感等同於友善、犧牲績效、工作有保障等，並提供相應的解決之道。

本文觀念精粹

問題
心理安全感指的是，團隊成員一致相信可以坦率表達意見。這個概念十分流行，但時常遭到誤解。對它的誤解包括，將心理安全感等同於友善或工作有保障，並認為它可以強制規定。

影響
這類誤解可能讓領導人和員工深感挫折，阻礙建設性的辯論，最終損害組織績效。

解方
領導人應清楚理解何謂心理安全感，並駁斥相關誤解。他們應採取行動來提升對話品質，並建立制度與慣例，協助團隊評估建立心理安全感環境的進展。

艾美．艾德蒙森 Amy C. Edmondson
哈佛商學院教授

米凱拉．克里西 Michaela J. Kerrissey
哈佛大學公共衛生學院副教授

心理安全感，意指一種讓人感覺可以安心暢所欲言的環境，它曾是心理學與管理研究領域的冷門術語。如今，這個概念大受歡迎，無數經理人，顧問和培訓公司都努力創造有心理安全感的工作場所，更有數以千計的文章專門討論這個主題。

我們身為在這個領域具備豐富專業知識的研究人員，樂見組織體認到，要能提高品質、激發創新與提升績效，有賴於員工的意見。事實上，大量研究證據已經強而有力地證實，心理安全感有助於改善績效。然而，隨著心理安全感日益受到重視，相關誤解也與日俱增。結果，許多高階主管和顧問，乃至於積極倡導心理安全感的人士，都因為對它有種種扭曲或錯誤的觀念和期望，阻礙他們的進步，而深感挫折。例如，有領導人向我們反映，原本建設性的辯論最後卻戛然而止，因為有參與者在自己的想法受到質疑時，認為過程缺乏心理安全感。這類對心理安全感的誤解可能會危害組織，如果任它持續存在，甚至還會削弱心理安全感的初衷：促進學習和提升績效。

領導人如果真正了解心理安全感是什麼、不是什麼，就能向團隊清楚傳達這個概念，在錯誤想法取得破壞力量前及時阻止，並讓員工持續關注坦率溝通能夠帶來的價值。我們撰寫本文的目的就是要協助領導人達成這項目標。我們會說明6種誤解，逐一解析每種誤解何以構成阻礙，以及領導人的應對之道，然後提出一份藍圖，來打造一個強健的學習導向工作環境。要在不確定的世界取得成功，這種環境非常重要。

誤解#1
心理安全感意謂友善

荷蘭顧問妮可（Nicole）最近向我們表示，她不斷聽到客戶說：「我們是一個有心理安全感的團隊；我們之所以知道，是因為我們從來不爭執。」身為心理安全感專家，她意識到這是一項警訊。事實上，認為心理安全感就是友善或自在，是最常見的誤解之一。我們在企業和學校都觀察到這種現象，例如，我們認識的一位研究生，要求將實體出席改為線上出席，因為她對參與大班課程渾身不自在。她說，這項安排對她的心理安全感非常重要。

問題癥結：在這種情況下，友善其實代表著「不要說出你真正的想法（除非它剛好很友善）」。這基本上是坦率的相反。當然，如果你認為同事的簡報既精彩又有說服力，那就說出來！此舉定能贏得讚賞，並營造正向的氛圍。但如果簡報有不足之處，盡可能清楚而有建設性地指出問題，就變得很重要。今天的組織要取得成功，員工必須不斷學習，而這個過程往往令他們不自在。

安全和自在不是同義詞。安全是指免於遭受危險、傷害或損害的狀態。自在則是一種放鬆、沒有痛苦的狀態。若是為了友善而不說實話，無論自覺與否，都是助長無知與平庸的幫兇，原因就在於，缺乏坦率的意見回饋和坦誠的資訊分享（無論好壞），會對團隊或專案的協調、品質和學習造成傷害。不願面對殘酷真相的團隊，績效會不如勇於面對的團隊，例如，甘迺迪（Kennedy）政府1961年災難性的豬玀灣（BayofPigs）決策，批准古巴流亡人士組成的部隊入侵古巴。雖然甘迺迪總統麾下的一些專家對該計畫抱有嚴重疑慮，卻因為害怕被視為不支持而保持沉默，最終引發這起災難，促使甘迺迪堅持推動一套結構化的流程，確保日後面臨重大外交決策時，能夠進行坦率、嚴謹的辯論。這套流程促成甘迺迪政府在1962年古巴飛彈危機期間，締造令人印象深刻的表現〔請見本刊2012年8月號〈強化決策三要素〉（WhatYouDon’tKnowAboutMakingDecisions）〕。在研究沒那麼戲劇化的工作環境時，也發現類似的對比：當人們隱瞞自身想法、問題及疑慮時，他們團隊更有可能犯錯和失敗。

我們發現，如果把心理安全感視為大家共同認知「這裡容許坦率表達意見」，會很有幫助。也就是說，相信可以冒著人際關係的風險，來提出問題、承認錯誤及反駁同事意見。存在心理安全感時，大家會相信分享殘酷的真相是應該的。因此，大家在需要時就能進行一場高品質的辯論，但這不代表參與者會對辯論感到自在。

澄清一下，我們不是在提倡漠視他人感受。心理安全感與善良是完全一致的，但我們要分清楚友善和善良。友善是逃避棘手談話的簡單方法，善良則是尊重、關心與誠實。

誤解#2
心理安全感意謂你的意見得到採納

一個較不常見但同樣有問題的誤解是，認為心理安全感代表自己的意見應該得到大家認同。某醫療高階主管向我們表示，曾有員工向他抱怨：「你在那次會議沒有支持我的想法，讓我沒有心理安全感。」

這名員工和其他許多人一樣，不明白心理安全感的真諦是確保領導人或團隊聽見大家的想法，而不是強迫他們同意他們聽見的。他們的目標是做出明智的決定，或避免產品出現瑕疵。把心理安全感視為整個團隊的環境，而不是給予某個參與者的恩惠，有助於達成這項目標。

領導人不需要認同每個人的意見，也不應容忍任何不當行為。懲處霸凌、騷擾、無禮和不道德行為，對於營造正向的學習環境非常重要。

誤解#3
心理安全感意謂工作有保障

Google於2023年1月宣布裁員12,000人，震驚許多員工，他們在社群媒體網站上發文表示，此舉違背公司對心理安全感的承諾。在一次全體員工大會上，一名Google員工大聲表達這個看法。

但心理安全感不代表「不會」被裁員，而是「可以」坦率發表建設性的意見。諷刺的是，這名員工站起來在高層面前批評公司，正好證明心理安全感確實存在於Google。他相信自己可以暢所欲言，不必擔心危及職涯，或是引起同事反感。

他沒有把自己的看法留到私下議論時才說出口。〔資訊充分揭露：本文兩位作者皆曾為文中提及的企業提供有償服務。艾德蒙森是為Google和微軟（Microsoft），克里西是為Google。〕

誤解#4
心理安全感需要在績效上做出妥協

部分領導人擔憂，培養員工心理安全感會讓他們難以指出員工的弱點，或要求員工追求卓越。他們似乎認為心理安全感和績效要求是位於同一條光譜的兩端。但這樣的想法是錯的。

心理安全感和績效要求是兩個彼此獨立的面向。試圖決定哪一個更重要，無異於強加一種錯誤的二分法。當兩者都很低時，績效與士氣肯定會受到影響。高度的心理安全感和低度的績效標準固然可能並存，不過這絕對不是追求卓越的良方。要在不確定的環境中締造卓越績效，堅持高標準「與」確保心理安全感兩者缺一不可，這是因為心理安全感能促進學習，有助於取得必要的資訊和知識，進而在不斷變化的世界中與人競爭〔請見本刊2008年7月號〈知識領導戰〉（TheCompetitiveImperativeofLearning）〕。儘管如此，大量的研究顯示，在團體中不學習是很普遍的現象。大家為了顧全他人顏面或迎合他人，或兩者兼具，而選擇隱藏資訊。團隊也很容易陷入團體迷思，成員不願意破壞誤以為存在的共識。

誤解#5
心理安全感是一項政策

2024年4月，羅德島（RohdeIsland）州參議院通過2473A號法案《工作場所心理安全感法》，該法旨在創造具備心理安全感的工作環境。如果雇主未能創造此種工作環境，員工可提告雇主要求賠償。（截至本文撰寫時，該法案仍止於州參議院。）這項立法反映一種普遍但被誤導的觀點，認為組織應該強制創造心理安全感。我們無法強制創造心理安全感，正如我們也無法強制創造信任或動力一樣。

心理安全感無法一蹴可幾。你不可能按個按鈕，它就會出現。告誡公司員工或團隊成員必須擁有心理安全感「否則就……」，這種做法不會創造心理安全感。事實上，它更可能讓領導人被蒙在鼓裡，無法掌握真實情況。

心理安全感不是靠政策創造出來，而是在團隊中透過一次次互動，逐步建立起來。營造坦率溝通的氛圍，需要刻意經營與花費心力。領導人若能有意識地運用以下3種工具，將會事半功倍：

•傳達訊息。領導人應透過公開聲明，強調組織當前處境的挑戰。

•樹立榜樣。他們必須以身作則，提出好問題、專心聆聽，並坦承不知道所有答案也無妨。

•指導。領導人應針對員工的影響力提供回饋意見，特別是員工在徵求與回應他人意見時的表現；此外，也要努力減少團隊成員因直言不諱而招致的負面後果。

培養新技能比採用新政策更困難，但絕不是做不到。許多企業投資學習資源與訓練計畫，協助員工取得營造心理安全感的技能。連帶地，不少員工意見調查也納入心理安全感的衡量指標，請員工針對一些敘述表達同意程度，例如：「在這個團隊中犯錯不會被責備」「在這個團隊可以放心冒險。」理想情況下，蒐集到的數據可以用來討論如何持續改善工作環境。

誤解#6
心理安全感需要採取由上而下的做法

我們時常耳聞，組織領導人必須是建立心理安全感的人。領導人的所作所為確實很重要，他們對團隊或組織的文化有深遠的影響。層級結構深植人心，員工會本能關心領導人的看法；他們覺得自己的前途可能取決於能否給領導人留下好印象。但歸根究柢，心理安全感是由所有人，也就是公司所有層級的人共同建立。

在我們研究過的一個又一個組織中，即使擁有強大的企業文化，內部各團隊的心理安全感仍然有明顯差異。有些團隊擁有健康的學習環境，而有些則是擔心破壞人際關係，最終招受損失。（例如，我們認識的一位財務長，由於不願成為「不受歡迎人物」，而沒有說出他對合併計畫的疑慮。後來合併宣告失敗時，他對自己的沉默懊悔不已，而公司也因此付出巨大代價。）這種差異說明，心理安全感具有在地性。

誠然，公司的高階主管若能真誠地展現謙遜與好奇的態度，表達他們明白自己也很需要他人提供意見，確實就能發揮強大的正面效果。但不論哪一個層級，也都可能打造出一支有動力、具備心理安全感、高績效的團隊。請先把重心放在你自己的團隊。

每個人都以微小但重要的方式影響環境。任何人都可以提醒他人，需要他們提供意見，或是藉由提問，引導他人說出心裡的想法；同時，任何人也都可以用建設性而不是責備的方式，回應他人的意見。團隊成員若能對他人的想法和疑慮展現興趣，

就能鼓勵同事更勇於發言，協助營造建設性的學習氛圍〔請見本刊數位版文章〈聽見職場好聲音：最佳團隊為何不會埋没好點子？〉（HowtheBestTeamsKeepGoodIdeasAlive）〕。

未來旅程的路線圖

在正確認識心理安全感的真諦後，你可以採用一些簡單的實務做法，協助建立並強化心理安全感。加強關注工作目標，以及它們之所以重要的原因。將焦點擺在該關注的地方，也就是團隊或組織的關鍵目標，以及這些目標之所以重要的原因，就能讓所有人步調一致。切記，心理安全感不是最終目標；它只是成功的助力。不妨先提出一些問題，像是「（公司內外的）顧客需要我們提供什麼？我們要如何才能提供？」諷刺的是，少談心理安全感，多談目標、情境，以及為什麼每個人的意見都很重要，才是建立心理安全感的第一步。

顧問安諾克（Anouk）在協助某家中型科技公司的領導人將焦點從「建立心理安全感」（她原本受聘執行這項任務），轉為在挑戰嚴峻的市場打造高效領導團隊時，對此深有體會。焦點轉變後，心理安全感（透過線上調查來衡量）就得到改善。先前他們將焦點放在心理安全感時，覺得應該「友善對待彼此」，結果反而阻礙坦率的交流。

提醒大家注意團隊試圖達成的目標，聽起來或許再基本不過。確實如此，但它同時也具備強大的心理效果。在傳達一項雄心勃勃的目標時，如果能提醒大家它之所以重要的「原因」，更能讓團隊成員冒著人際關係的風險，報告壞消息或表達異議。

好幾年前，本文作者之一艾德蒙森在哈佛商學院初任助理教授時，就親身體會到這點。當時的院長金．克拉克（KimClark）在每次教務會議開始時，總會重申商學院的使命（教育出能改變世界的領導人）。起初她心想：「這個使命我們不是都已經知道了嗎？」然後她發現，院長簡單的提醒讓她更能勇敢探索知識、嘗試新事物，並克服在摸索研究與個案教學時頻繁遭遇的挫折。

優秀領導人會談論組織面臨的挑戰或希望組織達成的目標，來建立心理安全感。2020年，辛蒂．蘿絲（CindyRose）接任微軟西歐總裁時，發現團隊需要一番新氣象。她明智地選擇讓團隊採取新的工作方式，來推動文化轉型，積極響應執行長薩帝亞．納德拉（SatyaNadella）的使命：「讓地球上每一個人與每一個組織都有能力取得更多成就。」她鼓勵團隊全力傾聽顧客心聲，提供他們喜愛且需要的產品。有位團隊成員表示，蘿絲就是有本事聚焦於「影響力而非活動」來「提升團隊的企圖心」。由於焦點明確放在解決顧客問題，團隊成員體認到確實需要迅速而誠實地回報第一線資訊、分享新想法，以及尋求彼此的協助。簡而言之，他們覺得自己變得能夠暢所欲言，進行更誠實而直接的對話。

改善團隊的對話品質。一旦所有人對目標或目的都有共識，真正的工作就可以開始。無論是口頭、書面、同步或非同步，對話都是完成許多工作的方式。團隊成員透過對話進行協調、做出決策、提供績效回饋意見、調整方向，以及慶祝圓滿完成工作。我們可以毫不誇張地說，對話的品質決定成果的品質。 閱讀完整內容